فرهنگ سازمانی شرکت. مفهوم و مولفه های فرهنگ سازمانی فرهنگ سازمانی به این صورت مشخص می شود

8.1. مفهوم، عناصر و کارکردهای فرهنگ سازمانی

8.2. اصول شکل گیری، حفظ و تغییر فرهنگ سازمانی

8.3. گونه شناسی فرهنگ های سازمانی

اصطلاحات و مفاهیم کلیدی : فرهنگ سازمانی، سلسله مراتب، سطح فرهنگ سازمانی، خرده فرهنگ، فرهنگ غالب، عنصر فرهنگ سازمانی، عناصر ذهنی و عینی فرهنگ سازمانی، نوع فرهنگ سازمانی.

در عملکرد مدیریت مدرن، مشکل فرهنگ سازمانی (شرکتی)، به ویژه در سازمان های بزرگ، بسیار مهم است. مطالعات متعدد ثابت می کند که شرکت های موفق با سطح بالایی از فرهنگ شرکتی مشخص می شوند. جای تعجب نیست که ارزش ها و ماموریت های اصلی شرکت های مشهور جهانی مانند پروکتر اند گمبل، سونی، موتورولا و سایرین بدون تغییر باقی می مانند، در حالی که استراتژی و تاکتیک های تجاری آنها دائماً با تغییر محیط خارجی سازگار است. در مورد فرهنگ سازمانی به عنوان عامل موفقیت یک سازمان، یکی از مشهورترین نظریه پردازان مدیریت، Ch. Barnard برای اولین بار در سال 1938 صحبت کرد. و ظهور مفهوم "فرهنگ شرکتی" با فورد همراه است. بنیانگذار، هنری فورد، اولین کسی بود که با مراقبت از جو مساعد و فداکاری کارگران، برای استقبال از تعطیلات با کارگران دست داد.

مفهوم، عناصر و کارکردهای فرهنگ سازمانی

سازمان یک ارگانیسم نسبتاً پیچیده است که اساس پتانسیل زندگی آن فرهنگ سازمانی است. می توان گفت فرهنگ سازمانی «روح» سازمان است.

در ادبیات علمی، تعابیر مختلفی از مفهوم «فرهنگ سازمانی» وجود دارد که در مجموع هیچ تناقضی ندارند، بلکه تنها مکمل یکدیگر هستند.

در یک مفهوم کلی، فرهنگ سازمانی به عنوان مهم ترین مفروضات اعضای سازمان درک می شود که در ارزش هایی که رهنمودهای رفتار و اعمال افراد را تعیین می کند منعکس می شود.

فرهنگ سازمانی (شرکتی). - این مجموعه ای از روش ها و قوانینی است که در طول تاریخ سازمان برای انطباق آن با الزامات محیط خارجی و تشکیل روابط داخلی بین گروه های کارگران ایجاد شده است.

فرهنگ سازمانیخط مشی و ایدئولوژی زندگی سازمان، سیستم اولویت های آن، معیارهای انگیزش و توزیع قدرت، ویژگی های ارزش های اجتماعی و هنجارهای رفتار را متمرکز می کند. عناصر فرهنگ سازمانی راهنمایی در اتخاذ تصمیمات مدیریتی توسط مدیریت سازمان، ایجاد کنترل بر رفتار و روابط کارکنان در فرآیند تحلیل شرایط تولید، اقتصادی و اجتماعی است.

هدف کلی فرهنگ سازمانی ایجاد جو روانی سالم در سازمان ها به منظور متحد کردن کارکنان در یک تیم واحد است که ارزش های اخلاقی، اخلاقی و فرهنگی خاصی را ابراز می کنند.

دانشمندان تحقیقاتی نشان می دهند که شرکت های بسیار کارآمد با فرهنگ سازمانی توسعه یافته مشخص می شوند. به عنوان یک قاعده، اکثر شرکت های بسیار سودآور دارای بخش های تخصصی هستند که به طور مستقیم مسئول القای ارزش های اخلاقی در سازمان، توسعه برنامه های ویژه برای کار فرهنگی در بین کارکنان و ایجاد فضای دوستانه مطلوب هستند.

متخصصان برجسته می کنند دو ویژگی مهم فرهنگ سازمانی:چند سطحی (عناصر آن سطوح سلسله مراتبی خاصی را تشکیل می دهند) و تطبیق پذیری، چند بعدی بودن (فرهنگ یک سازمان متشکل از فرهنگ واحدهای فردی یا گروه های کارکنان آن است).

به طور معمول، عناصر فرهنگ سازمانی عبارتند از:

ارزش‌های سازمانی که راهنمای رفتار اعضای سازمان هستند.

مأموریت (هدف اصلی وجود، هدف سازمان) و شعارها.

فلسفه سازمان (سیستمی از ارزش های اصلی که منعکس کننده ادراک خود از خود است)

تشریفات و آیین ها - رویدادهای استاندارد با هدف تأکید بر اهمیت رویدادهای خاص، تأثیر روانی هدفمند بر کارکنان به منظور متحد کردن آنها، شکل گیری ارادت آنها به شرکت، اعتقادات و ارزش های لازم.

آداب و رسوم؛

هنجارها و سبک رفتار کارکنان با یکدیگر و با موضوعات محیط بیرونی؛

داستان ها، داستان ها، افسانه ها، اسطوره ها درباره مهم ترین رویدادها و افراد سازمان؛

نمادها - نشان ها، علائم تجاری، لباس ها و سایر ویژگی های ظاهری پرسنل، طراحی اماکن و موارد مشابه.

به عنوان مثال، عناصر فرهنگ شرکتی مک دونالد عبارتند از نمادگرایی (حرف M و شخصیت کارتونی مک داک)، طراحی داخلی (با استفاده از رنگ های زرد و قرمز)، اختصاص شماره شخصی به هر کارمند، حتما لبخند بزنید و مشتری را با کلمات: "تسویه حساب رایگان".

فرهنگ سازمانی به عنوان یک شکل گیری چند بعدی سلسله مراتبی است. سه سطح از فرهنگ سازمانی وجود دارد.

سطح اول،یا سطح،از جمله عناصر بیرونی قابل مشاهده آن، یعنی هر آنچه که به کمک حواس انسان قابل احساس و درک است: معماری و طراحی اماکن، نمادهای شرکت، رفتار، گفتار کارکنان، فلسفه و شعار و مانند آن. در این سطح، شناسایی عناصر فرهنگ شرکتی آسان است، اما همیشه نمی توان آنها را به درستی تفسیر کرد.

سطح دوم، متوسطیا زیر سطحیتوسط سیستم ارزش ها و باورهای کارکنان سازمان شکل می گیرد. درک آنها آگاهانه است و به میل افراد بستگی دارد.

سطح سوم،یا عمیق،از جمله مفروضات اساسی که رفتار افراد را تعیین می کند: نگرش نسبت به طبیعت، افراد دیگر، کار و اوقات فراغت، درک واقعیت زمان و مکان، نگرش نسبت به افراد دیگر، نسبت به کار. بدون تمرکز ویژه، تحقق این مفروضات حتی برای اعضای سازمان نیز دشوار است.

محققان فرهنگ سازمانی اغلب به سطوح سطحی و زیرسطحی آن محدود می‌شوند، زیرا شناسایی و توصیف عناصر عمیق بسیار دشوار است.

هر فرهنگ سازمانی را می توان با پارامترهای خاصی توصیف کرد. موارد اصلی عبارتند از: نگرش به تغییر. ریسک اشتها؛ درجه تمرکز "در تصمیم گیری، فاصله بین مدیریت و زیردستان، میزان رسمی شدن و تنظیم مقررات، نسبت جمع گرایی و فردگرایی، ماهیت رابطه بین کارکنان و سازمان (جهت گیری به سمت استقلال، استقلال یا انطباق، وفاداری) سبک رهبری؛ منبع سقوط؛ اصول ارزیابی کار و پاداش.

استفان رابین ویژگی های کلیدی فرهنگ سازمانی را برجسته می کند:

استقلال فردی - سطح مسئولیت، استقلال، امکان نشان دادن ابتکار عمل کارکنان؛

فعالیت ساختاریافته - سطح تنظیم فرآیند کار (وجود انواع قوانین، دستورالعمل ها، مقررات)، سطح کنترل مستقیم بر رفتار کار کارکنان.

جهت گیری - سطح شکل گیری اهداف و چشم انداز سازمان؛

ادغام - سطح حمایت در راستای منافع هماهنگی فعالیتها؛

پشتیبانی و پشتیبانی مدیریت - سطح ارائه پیوندهای ارتباطی واضح توسط مدیران، سطح کمک و حمایت رهبران زیردستان و ماهیت روابط آنها.

تحریک - سطح وابستگی پاداش به نتایج کار؛

شناسایی - سطح شناسایی کارکنان با سازمان به عنوان یک کل، میزان مشارکت در دستیابی به اهداف شرکت.

تعارض - سطح تعارض در سازمان، راه های حل آنها، تحمل دیدگاه ها و دیدگاه های مختلف.

ریسک پذیری - سطح تحریک کارکنان برای پشتکار، ابتکار، نوآوری، ریسک پذیری در حل مشکلات سازمانی.

از این ویژگی ها می توان برای توصیف هر سازمان استفاده کرد.

ویژگی های فرهنگ سازمانی هستند : عمومیت، غیر رسمی، ثبات.

جهانی بودنفرهنگ سازمانی در این واقعیت نهفته است که همه انواع فعالیت های سازمان را پوشش می دهد. به عنوان مثال، فرهنگ سازمانی نظم خاصی را تعریف می کند که در آن موضوعات استراتژیک یا رویه هایی برای استخدام کارکنان جدید ایجاد می شوند.

غیر رسمیفرهنگ سازمانی به این معنی است که عملکرد آن عملاً با قوانین رفتار رسمی که به دستور تعیین شده است مرتبط نیست. فرهنگ سازمانی، همانطور که بود، به موازات مکانیسم رسمی فعالیت ساختار عمل می کند. تفاوت بین فرهنگ سازمانی و مکانیزم رسمی، استفاده غالب از اشکال شفاهی و شفاهی ارتباط است، به جای مستندات و دستورالعمل های کتبی، همانطور که در یک سیستم رسمی مرسوم است.

اهمیت فرهنگ سازمانی با این واقعیت مشخص می شود که بیش از 90 درصد تصمیمات تجاری در سازمان های مدرن نه در یک محیط رسمی (در جلسات، جلسات)، بلکه در جلسات غیررسمی اتخاذ می شود.

پایداریفرهنگ سازمانی با ویژگی کلی فرهنگ به عنوان ویژگی سنتی هنجارها و نهادهای آن مرتبط است. شکل گیری هر فرهنگ سازمانی مستلزم تلاش طولانی مدت از سوی رهبران است. با این حال، پس از شکل گیری، ارزش های فرهنگ و روش های اجرای آنها، ویژگی سنت ها را به خود می گیرند و برای چندین نسل از کارکنان سازمان پایدار می مانند. بسیاری از فرهنگ‌های سازمانی قوی، ارزش‌هایی را که چندین دهه پیش توسط رهبران و بنیان‌گذاران شرکت‌ها معرفی شده بود، به ارث برده‌اند. بنابراین، پایه های فرهنگ سازمانی مدرن IBM در دهه های اول قرن بیستم گذاشته شد. تی جی واتسون.

فرهنگ یک سازمان شامل عناصر ذهنی و عینی است.

به عناصر ذهنی فرهنگ شامل باورها، ارزش ها، تصاویر، آیین ها، تابوها، افسانه ها و اسطوره های مرتبط با تاریخ سازمان و زندگی بنیانگذاران آن، آداب و رسوم، هنجارهای پذیرفته شده ارتباطی، شعارها.

زیر ارزش هایویژگی‌های اشیاء، فرآیندها و پدیده‌های خاصی که برای اکثر اعضای سازمان از نظر عاطفی جذاب هستند، درک می‌شوند، که آنها را به مدل‌ها، دستورالعمل‌ها و معیارهای رفتار تبدیل می‌کند. ارزش ها در درجه اول شامل اهداف، ماهیت روابط درونی، جهت گیری رفتار افراد، سخت کوشی، نوآوری، ابتکار، کار و اخلاق حرفه ای است.

مقادیر کلیدی که در یک سیستم ترکیب می شوند، شکل می گیرند فلسفه سازمانفلسفه منعکس کننده درک سازمان از خود و مأموریت آن، زمینه های اصلی فعالیت است، زمینه ای را برای توسعه رویکردهای مدیریتی ایجاد می کند، فعالیت های پرسنل را بر اساس آن ساده می کند. اصول کلی، توسعه الزامات اداره را تسهیل می کند ، قوانین کلی رفتار جهانی را تشکیل می دهد.

مناسک- این یک رویداد استاندارد و تکراری است که در یک زمان خاص و در یک درایو خاص برگزار می شود. آداب و رسومی مانند تجلیل از جانبازان، بازنشستگی و شروع به عضویت در سازمان بسیار رایج است.

آیینمجموعه ای از رویدادهای خاص (مراسم) است که فراهم می کند تاثیر روانیبر اعضای سازمان به منظور تقویت وفاداری به آن، مبهم ساختن معنای واقعی برخی از جنبه های فعالیت آن، آموزش ارزش های سازمانی و شکل گیری نگرش های لازم. به عنوان مثال، کارمندان بسیاری از شرکت های ژاپنی، روز کاری خود را با خواندن سرود شرکت آغاز می کنند.

افسانه ها و اسطوره هاتاریخچه سازمان، ارزش‌های موروثی، پرتره‌های تزیین شده از چهره‌های معروف آن را در نور مناسب و به شکل رمزگذاری شده منعکس کنید.

سفارشیشکلی از تنظیم اجتماعی فعالیت های مردم و روابط آنها است که از گذشته بدون تغییر آغشته شده است.

چگونه می توان عناصر فرهنگ را نیز در سازمان پذیرفته شده دانست هنجارهاو سبک رفتاراعضای آن - نگرش آنها نسبت به یکدیگر و پیمانکاران خارجی، اجرای اقدامات مدیریتی، حل مشکل.

در نهایت یک عنصر از فرهنگ سازمانی است شعارها،به این معنا که درخواست‌ها، به صورت کوتاه، وظایف، ایده‌ها یا مأموریت‌های اصلی سازمان را منعکس می‌کنند (جدول 8.1).

جدول 8.1 *

شعارهای چند شرکت معروف دنیا

Savchuk L. توسعه فرهنگ شرکتی در اوکراین / L. Savchuk، A. Burlakova // پرسنل. - 2005. - شماره 5. - S. 86-89.

عناصر عینی فرهنگ جنبه مادی زندگی سازمان ها را منعکس می کند. اینها به عنوان مثال نماد رنگ، راحتی و طراحی داخلی، ظاهر ساختمان ها، تجهیزات و مبلمان هستند.

ارزش ها، آداب و رسوم، تشریفات، آداب و رسوم، هنجارهای رفتاری اعضای سازمان که از گذشته تا امروز آورده شده است، نامیده می شود. رسم و رسوم.دومی هم مثبت و هم منفی است. به عنوان یک سنت مثبت، می توان نگرش خیرخواهانه نسبت به همه کارکنان جدید که به سازمان می آیند و به عنوان یک سنت منفی - قلدری در ارتش را در نظر گرفت.

طرز تفکر اعضای سازمان که بر اساس سنت ها، ارزش ها، سطح فرهنگ، آگاهی اعضای آن تعیین می شود، نامیده می شود. ذهنیت

فرهنگ سازمانی عملکردهای مختلفی دارد کارکرد .

عملکرد حفاظتیفرهنگ سازمانی نوعی مانع در برابر نفوذ تمایلات نامطلوب و ارزش های منفی محیط خارجی است. این منحصر به فرد بودن سازمان را تشکیل می دهد و به شما امکان می دهد آن را از سایر شرکت ها، محیط خارجی به عنوان یک کل متمایز کنید.

عملکرد یکپارچه سازیفرهنگ سازمانی باعث ایجاد حس هویت در کارکنان خود می شود. این امر به هر موضوع از زندگی درون سازمانی اجازه می دهد تا ایده مثبتی از سازمان شکل دهد، اهداف آن را بهتر درک کند، خود را بخشی از یک سیستم واحد احساس کند و میزان مسئولیت خود را در قبال آن تعیین کند.

عملکرد تنظیمیفرهنگ سازمانی شامل قوانین غیررسمی و نانوشته ای است که نشان می دهد افراد چگونه باید در فرآیند کار رفتار کنند. این قوانین روش های معمول عمل را در سازمان تعریف می کنند: ترتیب کار، ماهیت تماس های کاری، اشکال تبادل اطلاعات. بنابراین، فرهنگ شرکتی، ابهام و نظم شکل‌های اصلی فعالیت را شکل می‌دهد.

عملکردهای یکپارچه و تنظیم کننده به رشد بهره وری نیروی کار در سازمان کمک می کند، زیرا: احساس هویت و درک ارزش های سازمان می تواند تمرکز و پشتکار مشارکت کنندگان سازمان را در انجام وظایف خود افزایش دهد. وجود قوانین غیررسمی که فعالیت های سازمانی را ساده می کند و اقداماتی که ناهماهنگی ها را از بین می برد، باعث صرفه جویی در زمان در هر موقعیتی می شود.

تابع جایگزینیفرهنگ سازمانی قوی که قادر به جایگزینی مؤثر مکانیسم‌های رسمی و رسمی است، به سازمان اجازه می‌دهد تا به پیچیدگی بیش از حد ساختار رسمی متوسل نشود و جریان اطلاعات و دستورات رسمی را افزایش دهد. بنابراین در هزینه های مدیریتی در سازمان صرفه جویی می شود.

عملکرد تطبیقیفرهنگ سازمانی سازگاری کارکنان را با سازمان تسهیل می کند و بالعکس. سازگاری با کمک مجموعه ای از فعالیت ها به نام جامعه پذیری انجام می شود. به نوبه خود، فرآیند متضاد امکان پذیر است - فردی سازی، زمانی که سازمان فعالیت های خود را به گونه ای انجام می دهد که حداکثر استفاده از پتانسیل و قابلیت های شخصی فرد را برای حل مشکلات خود انجام دهد.

عملکرد آموزشی و رشدی.فرهنگ شرکتی همیشه اثر آموزشی، آموزشی است. رهبران سازمان باید مراقب آموزش و آموزش کارکنان خود باشند. نتیجه چنین تلاش هایی افزایش دانش و مهارت کارکنان است که سازمان می تواند از آن برای رسیدن به هدف خود استفاده کند. بنابراین، کمیت و کیفیت منابع اقتصادی را که در اختیار دارد، گسترش می دهد.

عملکرد مدیریت کیفیتاز آنجایی که فرهنگ شرکتی، در نهایت، در نتایج فعالیت اقتصادی - منافع اقتصادی تجسم یافته است، بنابراین نگرش توجه به کار را تحریک می کند، کیفیت کالاها و خدمات ارائه شده توسط یک سازمان اقتصادی را بهبود می بخشد.

تابع جهت گیریفعالیت های سازمان و اعضای آن را در جهت درست هدایت می کند.

عملکرد انگیزشیانگیزه های لازم را برای کار موثر و دستیابی به اهداف سازمان ایجاد می کند.

کارکرد تشکیل تصویر سازمان،یعنی تصویر او در چشم اطرافیانش. این تصویر نتیجه ترکیب غیرارادی افراد از عناصر فردی فرهنگ سازمان به نوعی کل گریزان است که تأثیر زیادی بر نگرش عاطفی و عقلانی نسبت به آن دارد.

فرهنگ از ابتدا تا انتها در فرآیند مدیریت نفوذ می کند، نقش مهمی در سازماندهی ارتباطات، تعیین منطق تفکر، ادراک و تفسیر (ارائه محتوای فردی با مشاهده و برقراری ارتباط بین آنها) اطلاعات کلامی و به ویژه غیرکلامی ایفا می کند.

ویژگی مشتری مداریدر نظر گرفتن اهداف، درخواست ها، علایق مصرف کنندگان که در عناصر فرهنگ منعکس شده است، به ایجاد روابط مستحکم و پایدار بین سازمان و مشتریان و مشتریان خود کمک می کند. بسیاری از سازمان های مدرن مراقبت از مشتری را به عنوان مهم ترین ارزش قرار می دهند.

کارکرد تنظیم شراکت.فرهنگ سازمانی قوانینی را برای روابط با شرکا ایجاد می کند، به مسئولیت اخلاقی آنها دلالت می کند. به این معنا، فرهنگ سازمانی هنجارها و قواعد رفتاری را که در چارچوب فرهنگ اقتصاد بازار توسعه یافته است، توسعه داده و تکمیل می کند.

کارکرد تطبیق یک سازمان اقتصادی با نیازهای جامعه.عمل این عملکرد مطلوب ترین شرایط خارجی را برای فعالیت های سازمان ایجاد می کند. اثر آن حذف موانع، موانع، خنثی کردن اقدامات مرتبط با نقض یا نادیده گرفتن سازماندهی قوانین بازی اجتماعی است. یعنی منفعت سازمان در رفع معایب اقتصادی - زیان هاست.

عناصر جداگانه فرهنگ سازمانی در به اصطلاح کد شرکت یا کد فرهنگ شرکت گنجانده شده است (به پیوست، ص 338 مراجعه کنید).

تحلیلگران عملکرد اقتصادی دو رویکرد اصلی برای ایجاد این سند را شناسایی می کنند که رفتار کارکنان شرکت را تنظیم می کند.

طبق رویکرد اول، یک سند کوچک (3-5 صفحه) ایجاد می شود که قوانین اساسی شرکت را برای رابطه بین شرکت و کارکنان ایجاد می کند و همچنین شامل لیستی از موارد ممنوع است. هر چیزی که حرام نباشد حلال است.

رویکرد دیگر شامل شرح مفصلی از موقعیت های احتمالی است که ممکن است در جریان کار ایجاد شود (30-60 صفحه).

در شرکت های کوچکتر، کد فرهنگ شرکتی توسط مدیر منابع انسانی همراه با رئیس یا مدیر تدوین می شود. شرکت های بزرگ تمایل دارند چنین کارهایی را به شرکت های مشاوره ای بسپارند.

سند باید در اولین روز کاری برای کارمند صادر شود و مدیر او باید برای دانش او اعتبار قائل شود.

ساخت جزوه های زیبا با قوانین شرکت وجود دارد. اما، سازمان‌ها تغییر می‌کنند و قوانین شرکت قدیمی می‌شوند و نیاز به تغییر دارند. و پولی که صرف چاپ می شود باعث می شود مدیریت آنها را تغییر ندهد. بنابراین، کارگران "در دست" به زیبایی ساخته شده اند، اما دیگر قوانین معتبری ندارند. بنابراین، بهتر است قوانین شرکتی در مورد تجهیزات چاپ عملیاتی در نسخه محدود چاپ شود.

علاوه بر ایجاد قوانین شرکتی، ایجاد شرایط برای اجرای آنها و همچنین ایجاد مکانیزمی برای نظارت بر اجرای آنها ضروری است.

توصیه می شود اطلاعات زیر را در کد شرکت (قوانین اساسی برای کارکنان) درج کنید:

1. مشخصات کلی شرکت (تاریخچه، تخصص، مأموریت، فلسفه، ساختار سازمانی، داده های مربوط به بخش های کلیدی و وظایف آنها).

2. اصول اولیه کار (برنامه کاری، دلایل احتمالی غیبت و تأخیر، وقفه فنی و ناهار، اضافه کاری، تعطیلات، تعطیلات شرکتی، مرخصی، ناتوانی موقت، ظاهر و رفتار، سیگار و الکل، قوانین رفتاری در محل، انضباطی. مسئولیت اسناد و اطلاعات، مسئولیت مالی، سیاست آزار و اذیت در محل کار، حل اختلافات کاری، پرونده های شخصی کارکنان، مجمع عمومی، تجهیزات و حمل و نقل، استفاده از رایانه و ایمیل، هزینه های دفتر، روابط کارکنان با یکدیگر و مشتریان).

3. انتخاب و استخدام پرسنل (روال و ضوابط استخدام، استخدام بستگان، دوره آزمایشی، فسخ قرارداد کار یا فسخ قرارداد).

4. سیستم پاداش (سیاست پاداش، تضمین و غرامت).

5. آموزش و توسعه پرسنل (آموزش، گواهینامه، آموزش پیشرفته، رشد شغلی).

6. قوانین شرکتی (ظاهر و رفتار پرسنل، اصول ارتباط بین کارکنان، با مشتریان یا شرکای تجاری، سنت ها و تعطیلات شرکت، مسئولیت نقض این قوانین، ارائه پیشنهادات به قوانین).

تعاریف دیگر

• "یک روش سنتی و معمولی از تفکر و عمل، که کم و بیش بین همه کارکنان شرکت مشترک است و باید آن را آموخته و حداقل تا حدی توسط تازه واردان اتخاذ شود تا اعضای جدید تیم "خود" شوند. .

ای. جاکوس

• مجموعه ای از باورها و انتظارات مشترک بین اعضای یک سازمان، این باورها و انتظارات هنجارهایی را تشکیل می دهند که تا حد زیادی رفتار افراد و گروه ها را در سازمان تعیین می کنند.

اچ. شوارتز و اس. دیویس

• «نظامی از روابط، کنش‌ها و مصنوعات که در آزمون زمان مقاومت می‌کند و در اعضای یک جامعه فرهنگی معین، روان‌شناسی مشترک نسبتاً منحصربه‌فردی را شکل می‌دهد».

S. Michon و P. Stern

• "ویژگی های منحصر به فرد ویژگی های درک شده یک سازمان، چیزی که آن را از سایرین در صنعت متمایز می کند."

• "مجموعه ای از فرضیات اساسی که توسط یک گروه اختراع، کشف یا توسعه یافته است تا یاد بگیرند که با مشکلات انطباق خارجی ادغام داخلی کنار بیایند، که به اندازه کافی برای اثبات اعتبار خود عمل می کند و به اعضای جدید سازمان منتقل می شود. به عنوان تنها صحیح.»

• یکی از راه‌های انجام فعالیت‌های سازمانی از طریق استفاده از زبان، فولکلور، سنت‌ها و سایر ابزارهای انتقال ارزش‌ها، باورها، ایدئولوژی‌های اصلی است که فعالیت‌های شرکت را در جهت درست هدایت می‌کند.

مفهوم پدیدارشناختی فرهنگ سازمانی

مفهوم عقلانی-عملی فرهنگ سازمانی

در چارچوب این رویکرد، مشروط بودن توسعه آینده توسط تجربه گذشته سازمان فرض می شود. این از این موقعیت ناشی می شود که رفتار اعضای سازمان توسط ارزش ها و ایده های اساسی توسعه یافته در نتیجه توسعه تاریخی سازمان تعیین می شود. علاوه بر این، نقش بزرگی در شکل گیری و تغییر فرهنگ سازمانی به رهبری سازمان محول می شود. به همین دلیل است که این مفهوم عقلانی نامیده می شود - شکل گیری فرهنگ سازمانی به عنوان یک فرآیند آگاهانه و کنترل شده دیده می شود.

ظهور مفاهیم خردگرایانه فرهنگ سازمانی با نام ادگار شاین همراه است. او فرهنگ سازمانی را اینگونه تعریف می کند: «الگویی از ایده های اساسی جمعی که توسط یک گروه در حل مشکلات انطباق با تغییرات محیط بیرونی و یکپارچگی درونی به دست می آید، که اثربخشی آن به اندازه ای است که ارزشمند تلقی شود و به اعضای جدید گروه منتقل شود. به عنوان سیستم صحیح درک و در نظر گرفتن مشکلات».

دو گروه از مشکلات وجود دارد: 1) مشکل بقا و سازگاری زمانی که شرایط بیرونی وجود یک گروه (بخوانید، سازمان ها) تغییر می کند و 2) مشکل یکپارچه سازی فرآیندهای داخلی که امکان این بقا و سازگاری را تضمین می کند. هر گروهی از بدو پیدایش تا رسیدن به مرحله بلوغ و افول با این مشکلات مواجه است. وقتی این مشکلات حل شد، فرهنگ سازمان شکل می گیرد.

فرآیند شکل‌گیری فرهنگ به یک معنا با فرآیند ایجاد خود گروه یکسان است، زیرا «جوهر» گروه، افکار، نگرش‌ها، احساسات و ارزش‌های مشخصه اعضای آن است که نتیجه‌ی جمعی است. تجربه و یادگیری جمعی در سیستمی از ایده های پذیرفته شده توسط گروه به نام فرهنگ بیان می شود.

سطوح فرهنگی شین

ادگار شاین معتقد است که فرهنگ باید در سه سطح مورد مطالعه قرار گیرد: مصنوعات، ارزش های اعلام شده و ایده های اساسی. این سطوح اساساً عمق مطالعه را مشخص می کنند.

مصنوعات

ارزش های اعلام شده

زیر ارزش های اعلام شدهبه اظهارات و اقدامات اعضای سازمان اشاره دارد که ارزش ها و باورهای مشترک را منعکس می کند. ارزش های اعلام شده توسط مدیریت شرکت به عنوان بخشی از استراتژی یا به دلایل دیگر تعیین می شود. کارکنان از این ارزش‌ها آگاه هستند و خودشان تصمیم می‌گیرند که این ارزش‌ها را بپذیرند، وانمود کنند و با شرایط سازگار شوند یا آن‌ها را رد کنند. اگر مدیریت به اندازه کافی در تعقیب ارزش‌های خاص پافشاری کند، اگر مصنوعاتی ظاهر شود که اهمیت آن ارزش‌ها را برای سازمان منعکس کند، آنگاه ارزش‌ها از آزمون عبور می‌کنند. پس از یک دوره زمانی مشخص، مشخص می شود که آیا پایبندی به ارزش های اعلام شده منجر به پیروزی یا شکست در تجارت می شود.

در گزینه اول، در صورت عدم موفقیت سازمان، رهبر در آن تغییر می کند یا رهبر سابق در استراتژی و خط مشی تجدید نظر می کند. و سپس مقادیر اعلام شده خارج می شوند، تغییر خواهند کرد. در گزینه دوم، اگر سازمان به اهداف خود دست یابد، کارکنان این اطمینان را پیدا می کنند که در مسیر درست قرار دارند. بر این اساس، نگرش به ارزش های اعلام شده شرکت متفاوت خواهد شد. این ارزش ها به سطح عمیق تر - سطح ایده های اساسی - منتقل می شوند.

نماهای اساسی

نماهای اساسی- اساس فرهنگ سازمان است که ممکن است اعضای آن از آن آگاه نباشند و تغییر ناپذیر بدانند. این اساس است که رفتار افراد در سازمان، اتخاذ تصمیمات خاص را تعیین می کند.

ایده ها یا مفروضات اساسی، سطح «عمیق» فرهنگ سازمان هستند. آنها آشکارا در مصنوعات بیان نمی شوند و مهمتر از آن، حتی توسط اعضای سازمان قابل توصیف نیستند. این بازنمایی ها در سطح ناخودآگاه کارکنان است، آنها را بدیهی می دانند. به احتمال زیاد، این ایده ها بسیار قدرتمند هستند زیرا شرکت را به موفقیت رساندند. اگر راه حل پیدا شده برای مشکل بارها و بارها خود را توجیه کند، بدیهی تلقی می شود. آنچه زمانی یک فرضیه بود و فقط به صورت شهودی یا مشروط پذیرفته می شد، به تدریج در حال تبدیل شدن به واقعیت است. ایده های اساسی برای اعضای گروه آنقدر بدیهی به نظر می رسد که تنوع رفتار در یک واحد فرهنگی معین به حداقل می رسد. در واقع، اگر گروه به برخی دیدگاه‌های اساسی پایبند باشد، رفتاری که مبتنی بر هر دیدگاه دیگری است برای اعضای گروه غیرقابل درک به نظر می‌رسد.

مفاهیم اساسی مربوط به جنبه های اساسی هستی است که می تواند عبارت باشد از: ماهیت زمان و مکان; طبیعت انسان و فعالیت انسان؛ ماهیت حقیقت و ابزار حصول آن؛ رابطه صحیح بین فرد و گروه؛ اهمیت نسبی کار، خانواده و خودسازی؛ یافتن نقش واقعی خود و ماهیت خانواده توسط مردان و زنان. ما با پیوستن به یک گروه یا سازمان جدید بینش جدیدی در هر یک از این زمینه ها به دست نمی آوریم. هر عضو گروه جدید"توشه" فرهنگی خود را که در گروه های قبلی به دست آورده بود به ارمغان می آورد. هنگامی که یک گروه جدید تاریخ خود را توسعه می دهد، می تواند بخشی یا تمام این ایده های مرتبط با مهم ترین زمینه های تجربه خود را تغییر دهد. از همین ایده های جدید است که فرهنگ این گروه خاص شکل می گیرد.

کارمندانی که از ایده‌های اساسی پیروی نمی‌کنند دیر یا زود «در سرافکندگی» قرار می‌گیرند، زیرا یک «موانع فرهنگی» بین آنها و همکارانشان ایجاد می‌شود.

تغییر فرهنگ سازمانی

ایده های اساسی باعث اعتراض یا تردید نمی شوند و بنابراین تغییر آنها بسیار دشوار است. برای آموختن چیزهای جدید در این زمینه، احیا، بررسی مجدد و شاید تغییر برخی از پایدارترین عناصر ساختار شناختی ضروری است. چنین رویه‌ای بسیار دشوار است، زیرا بررسی مجدد ایده‌های اساسی فضای شناختی و فضای ایده‌های بین فردی را برای مدتی بی‌ثبات می‌کند و اضطراب زیادی ایجاد می‌کند.

مردم دوست ندارند نگران باشند و بنابراین ترجیح می دهند باور کنند که آنچه اتفاق می افتد با ایده های آنها مطابقت دارد، حتی در مواردی که این امر منجر به برداشت و تفسیر تحریف، متناقض و جعلی از وقایع شود. در فرآیندهای ذهنی از این دست، فرهنگ کسب می شود قدرت ویژه. فرهنگ به عنوان مجموعه ای از ایده های اساسی تعیین می کند که ما باید به چه چیزی توجه کنیم، معنای اشیاء و پدیده های خاص چیست، واکنش عاطفی به آنچه در حال وقوع است، چه اقداماتی باید در یک موقعیت خاص انجام شود.

ذهن انسان به ثبات شناختی نیاز دارد. به همین دلیل، تردید در صحت ایده اولیه همواره باعث ایجاد اضطراب و احساس ناامنی در فرد می شود. از این نظر، باورهای اساسی جمعی که جوهره فرهنگ یک گروه را تشکیل می دهند، می توانند در هر دو سطح فردی و گروهی به عنوان مکانیسم های دفاعی شناختی روانشناختی که عملکرد گروه را تضمین می کنند، نگریست. به نظر می رسد آگاهی از این ماده در هنگام در نظر گرفتن امکان تغییر جنبه های خاصی از فرهنگ گروهی اهمیت ویژه ای دارد، زیرا این مشکل کمتر از مشکل تغییر سیستم فردی مکانیسم های دفاعی نیست. در هر دو مورد، همه چیز با توانایی کنار آمدن با احساسات آزاردهنده ای که در طول هر تغییر و تحولی که بر این سطح ایجاد می شود، تعیین می شود.

اخیراً علاقه به فرهنگ سازمان ها به طور چشمگیری افزایش یافته است. این امر به دلیل افزایش درک تأثیری است که پدیده فرهنگ بر موفقیت و اثربخشی سازمان دارد. مطالعات متعدد نشان می دهد که شرکت های پر رونق با سطح بالایی از فرهنگ مشخص می شوند که در نتیجه تلاش های عمدی با هدف توسعه روحیه شرکت به نفع همه علاقه مندان به فعالیت های آن شکل گرفته است.

سازمان ارگانیسم پیچیده ای است که پتانسیل حیات آن بر اساس فرهنگ سازمانی است. این نه تنها یک سازمان را از سازمان دیگر متمایز می کند، بلکه موفقیت عملکرد و بقای سازمان را در دراز مدت تعیین می کند.

O. S. Vikhansky و A. I. Naumov فرهنگ سازمانی را به عنوان مجموعه ای از مهم ترین مفروضات پذیرفته شده توسط اعضای سازمان تعریف می کنند و در ارزش های اعلام شده توسط سازمان بیان می شود و دستورالعمل های افراد را برای رفتار و اقدامات آنها تعیین می کند.

فرهنگ سازمانی به نگرش‌ها، دیدگاه‌ها و رفتارهایی اشاره دارد که ارزش‌های اصلی را تجسم می‌کنند.

فرهنگ سازمانی را می توان به دو صورت مشاهده کرد:

الف) به عنوان یک متغیر مستقل، یعنی. از مجموع ایده ها در مورد ارزش ها، هنجارها، اصول و رفتارهایی که افراد به سازمان می آورند شکل می گیرد.

ب) به عنوان یک متغیر وابسته و درونی که پویایی خود را - مثبت و منفی - توسعه می دهد. مفهوم شناخته شده "فرهنگ" به عنوان یک متغیر درونی، شیوه زندگی، تفکر، عمل، وجود است. این ممکن است به عنوان مثال، رویه تصمیم گیری یا رویه پاداش و تنبیه کارکنان و غیره باشد.

فرهنگ یک سازمان را می توان بیانگر ارزش هایی دانست که در ساختار سازمانی و سیاست های پرسنلی تجسم یافته و تحت تأثیر آن قرار می گیرند.

فرهنگ سازمانی دارای مجموعه خاصی از عناصر است - نمادها، ارزش ها، باورها، مفروضات. ای. شاین پیشنهاد کرد که فرهنگ سازمانی در سه سطح در نظر گرفته شود.

سطح اول یا سطحی از یک سو شامل عوامل بیرونی قابل مشاهده مانند فناوری، معماری، رفتار مشاهده شده، زبان، شعارها و غیره می شود و از سوی دیگر هر آنچه را که می توان به کمک آن احساس و درک کرد. حواس انسان . در این سطح، اشیا و پدیده ها به راحتی قابل تشخیص هستند، اما همیشه نمی توان آنها را رمزگشایی و بر اساس فرهنگ سازمانی تفسیر کرد.

سطح دوم یا زیرسطحی شامل مطالعه ارزش ها و باورها است. درک آنها آگاهانه است و به میل افراد بستگی دارد.

سطح سوم یا سطح عمیق شامل مفروضات اساسی است که رفتار افراد را تعیین می کند: نگرش به طبیعت، درک واقعیت زمان و مکان، نگرش به انسان، کار و غیره. اعضای سازمان

محققان فرهنگ سازمانی اغلب خود را به دو سطح اول محدود می کنند، زیرا در سطح عمیق تقریباً مشکلات غیرقابل حلی وجود دارد.

ویژگی های فرهنگ سازمانی بر اساس ویژگی های اساسی زیر است: جهانی بودن، غیر رسمی بودن، ثبات.

جهانی بودن فرهنگ سازمانی در این واقعیت بیان می شود که همه انواع فعالیت های انجام شده در سازمان را در بر می گیرد. مفهوم جهانشمول بودن معنایی دوگانه دارد. از یک سو، فرهنگ سازمانی شکلی است که در آن اعمال اقتصادی پوشیده می شود.

برای مثال، فرهنگ سازمانی ممکن است نحوه توسعه موضوعات استراتژیک یا نحوه استخدام کارکنان جدید را تعیین کند. از سوی دیگر، فرهنگ تنها پوسته ای از حیات یک سازمان نیست، بلکه معنای آن نیز عنصری است که محتوای اعمال اقتصادی را تعیین می کند. فرهنگ خود به یکی از اهداف استراتژیک سازمان تبدیل می شود. برخی از رویه های استخدام ممکن است مشروط به ضرورت باشد بهترین راهکارکنان جدید را با فرهنگ فعلی سازمان تطبیق دهند.

غیر رسمی بودن فرهنگ سازمانی با این واقعیت مشخص می شود که عملکرد آن عملاً با قوانین رسمی و اداری تعیین شده زندگی سازمانی مرتبط نیست. فرهنگ سازمانی، همانطور که بود، به موازات مکانیسم اقتصادی رسمی سازمان عمل می کند. یکی از ویژگی های متمایز فرهنگ سازمانی در مقایسه با مکانیسم رسمی، استفاده غالب از اشکال شفاهی و شفاهی ارتباط است، به جای اسناد و دستورالعمل های کتبی، همانطور که در یک سیستم رسمی مرسوم است.

ارزش تماس های غیررسمی با این واقعیت تعیین می شود که بیش از 90٪ تصمیمات تجاری در شرکت های مدرن در یک محیط رسمی - در جلسات، جلسات و غیره گرفته نمی شود، بلکه در جلسات غیر رسمی، خارج از مکان های خاص تعیین شده است. فرهنگ سازمانی را نمی توان با تماس های غیررسمی در سازمان شناسایی کرد. فرهنگ سازمانی فقط شامل آن دسته از تماس های غیررسمی است که با ارزش های پذیرفته شده در فرهنگ مطابقت دارد. غیر رسمی بودن فرهنگ سازمانی دلیلی است که چرا پارامترها و نتایج تأثیر فرهنگ تقریباً غیرممکن است که به طور مستقیم با استفاده از شاخص های کمی اندازه گیری شوند. آنها را فقط می توان با اصطلاح کیفی "بهتر - بدتر" بیان کرد.

ثبات فرهنگ سازمانی با ویژگی کلی فرهنگ مانند ویژگی سنتی هنجارها و نهادهای آن مرتبط است. شکل گیری هر فرهنگ سازمانی مستلزم تلاش طولانی مدیران است. با این حال، پس از شکل گیری، ارزش های فرهنگ و شیوه های اجرای آنها، ویژگی سنت ها را به خود می گیرند و برای چندین نسل شاغل در سازمان پایدار می مانند. بسیاری از فرهنگ‌های سازمانی قوی، ارزش‌هایی را به ارث برده‌اند که دهه‌ها پیش توسط رهبران و بنیان‌گذاران شرکت‌ها معرفی شده‌اند. بنابراین، پایه های فرهنگ سازمانی مدرن IBM در دهه های اول قرن بیستم گذاشته شد. توسط پدر بنیانگذار آن، تی جی واتسون.

چندین ویژگی اصلی فرهنگ سازمانی وجود دارد که بر اساس آنها با یکدیگر تفاوت دارند. ترکیب خاصی از چنین ویژگی هایی به هر فرهنگ فردیت خود را می بخشد و به آن امکان می دهد به یک روش شناسایی شود.

ویژگی های اصلی فرهنگ سازمانی عبارتند از:

• انعکاس در مأموریت سازمان از اهداف اصلی آن؛
• تمرکز بر حل وظایف ابزاری (یعنی تولید به معنای گسترده) سازمان یا مشکلات شخصی شرکت کنندگان آن؛
• درجه خطر؛
• اندازه گیری همبستگی بین سازگاری و فردگرایی؛
• ترجیح برای اشکال گروهی یا فردی تصمیم گیری؛
• درجه تبعیت از طرح ها و مقررات؛
• غلبه همکاری یا رقابت بین شرکت کنندگان؛
• وفاداری یا بی تفاوتی افراد نسبت به سازمان؛
• جهت گیری به استقلال، استقلال یا تابعیت:
• ماهیت رابطه مدیریت با کارکنان؛
• جهت گیری به گروه یا سازمان فردی کار و تحریک؛
• جهت گیری به سمت ثبات یا تغییر؛
• منبع و نقش قدرت؛
• ابزار ادغام؛
• سبک های مدیریت، روابط بین کارکنان و سازمان، روش های ارزیابی کارکنان.

فرهنگ یک سازمان شامل عناصر ذهنی و عینی است.

عناصر ذهنی فرهنگ شامل باورها، ارزش ها، تصاویر، آیین ها، تابوها، افسانه ها و اسطوره های مرتبط با تاریخ سازمان و زندگی بنیانگذاران آن، آداب و رسوم، هنجارهای پذیرفته شده ارتباطی، شعارها است.

ارزش‌ها به‌عنوان ویژگی‌های اشیاء، فرآیندها و پدیده‌های معینی شناخته می‌شوند که از نظر عاطفی برای اکثر اعضای سازمان جذاب هستند، که آنها را به الگوها، دستورالعمل‌ها و معیاری برای رفتار تبدیل می‌کند.

ارزش ها در درجه اول شامل اهداف، ماهیت روابط درونی، جهت گیری رفتار افراد، سخت کوشی، نوآوری، ابتکار، اخلاق کاری و حرفه ای و غیره است.

اعتقاد بر این است که امروزه نه تنها باید به ارزش های موجود تکیه کرد، بلکه باید به طور فعال ارزش های جدید را شکل داد. بنابراین، مهم است که همه چیز جدید و مفیدی را که دیگران در این زمینه دارند به دقت رصد کنید تا آن را منصفانه و بی طرفانه ارزیابی کنید. در عین حال، ارزش های قدیمی را نمی توان به طور کامل از بین برد یا سرکوب کرد. برعکس، آنها باید با دقت رفتار شوند و به عنوان پایه ای برای شکل گیری ارزش های جدید، از جمله مکانیسم های مناسب، از جمله خلاقیت مشترک، استفاده شوند.

داده های به دست آمده توسط G. Hofstede در مورد اندازه گیری متغیرهای فوق برای ده کشور در جدول نشان داده شده است. 13.1. باید تاکید کرد که همه افراد در هر کشوری که مورد بررسی قرار گرفته اند دقیقاً بر اساس امتیازات خود احساس و عمل نمی کنند.

مدل در نظر گرفته شده را می توان در ارزیابی کار سازمان و همچنین برای تحلیل تطبیقی ​​سازمان ها، کشورها، مناطق استفاده کرد.

با صحبت در مورد ویژگی های فرهنگ در کشورهای مختلف و در سازمان های مختلف، باید در نظر داشت که در روسیه در مناطق نیز تفاوت هایی وجود دارد. بنابراین، مطالعات نشان می دهد که برای مثال، مدل سوئدی (اساسا) برای منطقه شمال غربی روسیه و اول از همه برای سن پترزبورگ، نووگورود و پسکوف و همچنین برای مناطق خاصی از سیبری غربی قابل قبول تر است. ، که فرهنگ اقتصادی و سازمانی آن تا حدودی مشابه است. اولویت در چنین فرهنگی به کیفیت زندگی و مراقبت از افراد ضعیف داده می شود، که طبق نظریه هافستد محقق هلندی، آغاز "زنانه" آن را نشان می دهد. حاملان چنین فرهنگی با درجه بالایی از فردگرایی مشخص می شوند، آنها به رهبران خود نزدیک می شوند، احساس ناامنی بر آنها غلبه می کند و غیره. و در این مورد آنها به ویژه با آمریکایی ها تفاوت دارند.

دومی ها نیز فردگرا هستند، اما بسیار دورتر از رهبران خود هستند، آنها به ساختارهای سفت و سخت برای مدیریت آنها نیاز دارند، آنها تمایلی به درک عدم اطمینان ندارند، در دستیابی به اهداف خود قاطعانه هستند، و حامل اصل "مرد" در فرهنگ اقتصادی هستند. شباهت خاصی در این زمینه مشخصه فرهنگ اقتصادی و سازمانی مناطقی از کشور ما مانند منطقه مسکو، مرکز اورال، ترانس بایکالیا و سایرین است که به مدل های اقتصادی آمریکایی یا آلمانی نزدیکتر هستند. در نتیجه، یک مدل اقتصادی قابل قبول برای منطقه شمال غرب ممکن است در منطقه مرکزی غیرقابل دفاع و ناکارآمد باشد. منطقه ولگای میانه یا قفقاز، اگر فقط به دلیل تفاوت در تجلی عامل فرهنگی باشد.

این شرایط به طور کامل برای سازمان های فردی واقع در مناطق مربوطه اعمال می شود. این بدان معناست که هر سازمان باید کد فرهنگ کسب و کار خود را توسعه دهد و اتخاذ کند، که باید نگرش مشخصه آن را نسبت به قانونی بودن، کیفیت محصول، تعهدات مالی و تولید، توزیع اطلاعات تجاری، کارکنان و غیره منعکس کند.

بنابراین نقش اساسی فرهنگ اقتصادی و سازمانی در مدل های سیستم های سازمانی هم در ایجاد سیستم مدیریتی مناسب در آنها و هم در شکل گیری فرهنگ سازمانی متجلی می شود. به عنوان مثال، اگر هر سیستمی دارای فرهنگ سازمانی با آغاز "زنانه" باشد، پس سبک مدیریت در آن باید دموکراتیک تر باشد و در تصمیم گیری های مدیریتی با همبستگی متمایز شود. بر این اساس، لازم است ساختار سازمانی این سیستم ساخته شود که مناسب ترین آن یک ساختار خطی-کارکن، ماتریسی یا دیگر نوع ساختار مدیریتی مشابه باشد.

در شرایط یک فرهنگ سازمانی با آغاز «مردانه»، سبک مدیریت در سازمان باید با اقتدارگرایی، سخت‌گیری و مدیریت تک‌نفره در تصمیم‌گیری‌های مدیریتی متمایز شود که این امر در ساختار سازمانی نیز منعکس می‌شود، که بیشتر باید احتمالا خطی یا خطی-عملکردی است.

با توجه به مکان سازمان و میزان تأثیرگذاری بر آن، چندین نوع فرهنگ متمایز می شود.

یک فرهنگ غیرقابل انکار با تعداد کمی از ارزش ها و هنجارهای اصلی مشخص می شود، اما الزامات جهت گیری به آنها دقیق است. اجازه نفوذ خود به خودی هم از بیرون و هم از درون را نمی دهد ، بسته است (بسته بودن فرهنگ عدم ​​تمایل به دیدن کاستی ها ، شستن کتانی کثیف در ملاء عام ، تمایل به حفظ وحدت خودنمایی است). فرهنگ بسته کارکنان را تحت تأثیر قرار می دهد و به لحظه تعیین کننده انگیزه تبدیل می شود. اما خود ارزش ها و هنجارها، در صورت لزوم، آگاهانه تنظیم می شوند.

فرهنگ ضعیف عملاً فاقد ارزش ها و هنجارهای شرکتی است. هر یک از عناصر سازمان ویژگی های خاص خود را دارد و اغلب با دیگران متناقض است. هنجارها و ارزش های یک فرهنگ ضعیف به راحتی در معرض تأثیرات داخلی و خارجی قرار می گیرند و تحت تأثیر آن تغییر می کنند. چنین فرهنگی باعث جدایی شرکت کنندگان در سازمان، مخالفت با یکدیگر، پیچیده شدن فرآیند مدیریت و در نهایت تضعیف آن می شود.

فرهنگ قوی برای تأثیرگذاری هم از درون و هم از بیرون باز است. باز بودن به معنای گشودگی و گفتگو بین همه شرکت کنندگان، سازمان ها و افراد خارجی است. او به طور فعال همه بهترین ها را جذب می کند، مهم نیست که از کجا آمده است، و در نتیجه فقط قوی تر می شود.

باید در نظر داشت که فرهنگ قوی مانند فرهنگ ضعیف می تواند در یکی موثر و در دیگری ناکارآمد باشد.

بیایید نگاهی به برخی از شناخته شده ترین انواع فرهنگ های سازمانی بیندازیم.

دبلیو هال الفبای (ABC) فرهنگ شرکتی را ارائه می دهد که در آن:

الف - مصنوعات و آداب (سطح ظاهری). عناصر قابل مشاهده خاص فرهنگ، مانند زبان، شکل احوالپرسی، لباس، مکان فیزیکی (فضاهای باز یا بسته)؛

ب- رفتار و اعمال (سطح عمیق تر). الگوهای پایدار و کلیشه های رفتاری، از جمله روش های تصمیم گیری توسط افراد، سازماندهی کار تیمی و نگرش به مشکلات؛

سی. هندی گونه شناسی فرهنگ های مدیریتی را توسعه داد. او به هر یک از انواع نام خدای المپیک مربوطه را اختصاص داد.

فرهنگ قدرت یا زئوس. نکته اساسی آن قدرت شخصی است که منشأ آن در اختیار داشتن منابع است. سازمان‌هایی که چنین فرهنگی دارند ساختار سفت و سخت، درجه بالایی از تمرکز مدیریت، قوانین و رویه‌های کمی دارند، ابتکار عمل کارکنان را سرکوب می‌کنند، کنترل شدیدی بر همه چیز اعمال می‌کنند. موفقیت در اینجا با صلاحیت های مدیر و شناسایی به موقع مشکلات از پیش تعیین شده است که به شما امکان می دهد به سرعت تصمیم بگیرید و اجرا کنید. این فرهنگ برای ساختارهای تجاری جوان معمول است.

فرهنگ نقش یا فرهنگ آپولو. این یک فرهنگ بوروکراتیک مبتنی بر سیستمی از قوانین و مقررات است. با توزیع روشن نقش ها، حقوق، وظایف و مسئولیت ها بین کارکنان مدیریت مشخص می شود. انعطاف ناپذیر است و نوآوری را دشوار می کند، بنابراین در مواجهه با تغییرات بی اثر است. منبع قدرت در اینجا موقعیت است، نه ویژگی های شخصی رهبر. چنین فرهنگ مدیریتی ذاتی در شرکت های بزرگ و سازمان های دولتی است.

فرهنگ وظیفه یا فرهنگ آتنا. این فرهنگ برای مدیریت شرایط شدید و موقعیت‌ها در حال تغییر سازگار است، بنابراین تمرکز در اینجا بر سرعت حل مشکلات است. این مبتنی بر همکاری، توسعه جمعی ایده ها و ارزش های مشترک است. اساس قدرت، دانش، شایستگی، حرفه ای بودن و داشتن اطلاعات است. این یک نوع انتقالی از فرهنگ مدیریت است که می تواند به یکی از فرهنگ های قبلی تبدیل شود. این ویژگی برای سازمان های طراحی یا سرمایه گذاری است.

در عین حال، بسیاری از ایده های کاربردی برای توسعه فرهنگ سازمان و ایجاد جو مساعد در آن بسیار ساده و موثر هستند. بنابراین، دشمنی داخلی که گروه های کارگری را از هم می پاشد، یک مشکل بین المللی است. با اختلافات، استرس همراه است. در جایی که میکروب نزاع های داخلی مستقر شده است، به طور معمول، نه همان اقلیم خرد، نه همان بهره وری نیروی کار وجود دارد.

چیزی که روانشناسان ژاپنی برای رهایی تیم ها از شر شورهای غیر ضروری استفاده نکردند! اما تمام تکنیک های استفاده شده (آرام موسیقی کلاسیک، کاغذ دیواری هایی که با رنگ های شاد رنگ آمیزی شده بودند و هوا را با افزودنی های معطر دلپذیر به اتاق های کار تأمین می کردند) ناتوان بود: تنش در تیم ها به طور کامل از بین نرفت. و سپس متولد شد ایده ساده- اجازه دهید یک سگ کرکی دوستانه و مهربان بین میزها قرار گیرد. به نظر می رسید که اختلافات با دست برطرف شود، مردم جایگزین شده اند.

تقاضا بدون عرضه در ژاپن غیرقابل تصور است. نوع جدیدی از خدمات پولی بلافاصله در کشور شکل گرفت - اجاره حیوانات خانگی. علاوه بر سگ، می توانید یک گربه، یک طوطی یا حتی یک خوک را در مکان های اجاره سفارش دهید. عامل زمان مهم نیست: حیوان را حداقل برای یک روز، حداقل برای یک ماه بگیرید، نکته اصلی پرداخت است. نرخ اجاره بسیار بالا است، هرچند - برای سگی که برای سه روز قرض گرفته شده است، باید 300000 ین (حدود 3000 دلار) بپردازید. با این حال ، ژاپنی ها اصلاً فکر نمی کنند که ظاهراً مورد سرقت قرار می گیرند ، زیرا متوجه می شوند که پرورش یک سگ بازیگوش و اجتماعی که به میل و بدون هوس دستورات غریبه ها را انجام دهد چندان آسان نیست. و بله، حفظ آن سخت است. بنابراین، قبل از اجاره حیوان به نیروی کار، نماینده شرکت اطمینان حاصل می کند که سگ یا گربه در محل جدید به درستی مراقبت می شود.

در عین حال، فرهنگ سازمانی به نوعی آرمان شهر تبدیل می شود که ایده های مطلوب به عنوان واقعیت ارائه می شود که در واقعیت کاملاً متفاوت است. همیشه نمی توان فرهنگ سازمانی را عاملی اساسی در مدیریت تلقی کرد و نمی توان معنایی را که مدیران با واژه «فرهنگ» مرتبط می کنند در آن قرار داد.

دلیل تصورات غلط در مورد فرهنگ سازمانی در ظاهر نهفته است. این که سازمان خود را یک شرکت باز و مشتری مدار بدانیم، با این باور که این دو ویژگی مثبت از ویژگی های آن هستند، همیشه قابل تملق است. اغلب چنین ایده هایی غیر واقعی هستند، وضعیت واقعی امور را منعکس نمی کنند. ظاهرا مدیران به خوبی نمی دانند کارکنانشان چه فکری می کنند و شاید هم نمی خواهند بدانند.

از نظر عملکردی، فرهنگ سازمانی به حل وظایف زیر کمک می کند:

• هماهنگی از طریق رویه ها و قوانین رفتاری تعیین شده؛
• انگیزه، با توضیح دادن معنای کار انجام شده به کارکنان؛
• پروفایل، که به شما امکان می دهد تفاوت مشخصی را با سایر سازمان ها به دست آورید.
• جذب کارکنان از طریق ارتقای مزایای سازمان خود.

اصولاً فرهنگ سازمانی قادر به اجرای کارکردهای فهرست شده و سایر وظایف است، اما همه افراد پتانسیل مناسب را ندارند. بسیاری از بنگاه ها دارای فرهنگ سازمانی هستند که نه تنها مانع دستیابی به موفقیت اقتصادی می شود، بلکه به آنها اجازه نمی دهد خود را بشناسند و از توانایی های خود در جهت منافع شرکت استفاده کنند.

برای ارزیابی اثربخشی سیستم مدیریت (و در نتیجه اثربخشی فرهنگ سازمانی) که هدف نهایی آن ایجاد و فروش محصولات (کارها، خدمات) در بازار است، می توان به طور کامل از شاخص کارایی منابع استفاده کرد. این یک شاخص اصلاح شده بهره وری منابع است که همراه با سایر عوامل، روابط مالی و اعتباری بازار و فرآیندهای تورمی را در نظر می گیرد.

علاوه بر شاخص عملکرد تعمیم دهنده اصلی، برای ارزیابی کاملتر فرهنگ سازمانی باید از تعدادی شاخص کمکی مانند سطح روابط صنعتی، استاندارد مدیریت، درجه ثبات پرسنل و غیره استفاده کرد.

در نتیجه مطالعه فصل، دانشجو باید:

دانستن

• ماهیت و محتوای مفهوم "فرهنگ سازمانی"، عناصر اصلی آن، عوامل بیرونی و درونی مؤثر در شکل گیری آن؛
• انواع فرهنگ سازمانی، تجربه خارجی و داخلی اجرای عملی آنها.
• ماهیت و ویژگی های مفاهیم "ارزش"، "داستان سرایی"، "انسان شناسی سازمانی"، "انگیزه"، "رهبری"، نقش آنها در فرهنگ سازمانی.

قادر بودن به

• تعریف و تدوین ارزشهای سازمانی، قوانین، هنجارهای رفتاری مطابق با مأموریت و اهداف استراتژیک سازمان.
• انتخاب و استفاده از انواع مختلف انسان شناسی و داستان سرایی سازمانی برای توسعه فرهنگ سازمانی؛
• شناسایی و توسعه انگیزه فرد در فرآیند شکل گیری، حفظ و تغییر فرهنگ سازمانی؛

خود

• روش های مدرن جمع آوری، پردازش و تجزیه و تحلیل اطلاعات برای تفسیر پایگاه ارزشی فرهنگ؛
• روش های تجزیه و تحلیل ویژگی های اجتماعی-فرهنگی انسان شناختی محیط داخلی و خارجی سازمان؛
• ابزار و روش های داستان سرایی برای شکل گیری فرهنگ سازمانی.
• مهارت‌هایی برای اثبات روش‌های ایجاد انگیزه در فرد لازم برای اجرای ارزش‌های سازمانی.

فرهنگ سازمانی: جوهر، عناصر، مدل ها، انواع

اهمیت فرهنگ به عنوان یکی از ویژگی های سازمانی کلیدی که بر اثربخشی مدیریت شرکت تأثیر می گذارد، به طور پیوسته در حال افزایش است. در حالی که در دهه 1980 در مدیریت خارج از کشور بود. به آنچه در فرهنگ نهفته است پی برد قدرت بزرگدر روسیه، آگاهی از نقش مهمی که فرهنگ سازمانی در عملکرد و رقابت پذیری یک شرکت ایفا می کند، بعداً از اواخر دهه 1990 شروع شد.

فرهنگ سازمانی سیستمی از ارزش ها، باورها، اصول و هنجارهای رفتاری است که در سازمان پذیرفته شده و توسط کارکنان آن مشترک است. بخش مهمی از فرهنگ سازمانی فرهنگ کسب و کار است که شامل قوانین و مقررات کسب و کار، اخلاق تجاری، آداب کسب و کار و ارتباطات تجاری است.

همانطور که رویه بین المللی نشان می دهد، شرکت هایی که موفق به ایجاد یک فرهنگ سازمانی قوی می شوند، به بهره وری و کارایی بالاتری در فعالیت های خود دست می یابند. مطالعات دانشمندان آمریکایی نشان می‌دهد که تقویت فرهنگ سازمانی بدون تغییر سایر چیزها، برابر بودن شرایط کاری اغلب با افزایش 15 تا 25 درصدی بهره‌وری کارکنان همراه است. بسیاری از شرکت‌ها با فرهنگ‌های ضعیف و متضاد در نهایت در بازار ضعیف عمل می‌کنند و در رقابت شکست می‌خورند.

اگر تا همین اواخر اعتقاد بر این بود که در یک مبارزه رقابتی قوی ترین برنده می شود و تلاش مدیران به سمت تبدیل شدن بود. بهترینشرکت، در حال حاضر تلاش های رقابتی جهت تبدیل شدن به منحصر بفردشرکت. بر اساس تئوری منابع، رقابت منحصر به فرد یک شرکت در برنامه استراتژیک بلندمدت را می توان با ویژگی های متمایز منابع آن تامین کرد. شناخته شده چهار معیارپیشنهاد شده توسط D. Barney برای ارزیابی منابع استراتژیک که با آنها می توانید به مزیت رقابتی پایدار بلندمدت دست یابید: آنها باید ارزشمند، کمیاب، منحصر به فرد، غیر قابل تعویض.

در تضمین رقابت پذیری منحصر به فرد شرکت، نقش ویژه ای به فرهنگ سازمانی تعلق دارد که متعلق به نادرترین و دشوارترین منابع استراتژیک نامشهود است. هر سازمانی ویژگی های فرهنگی خاص خود را دارد که آن را از سایر سازمان ها متمایز می کند، زیرا نتیجه تعامل افراد منحصر به فرد - کارمندان شرکت است. تأثیر شخصیت مدیر، یک رهبر قوی در شکل‌گیری ارزش‌ها، قوانین، سنت‌ها و اتخاذ تصمیم‌های مدیریتی، منحصربه‌فردی به شرکت می‌دهد.

فرهنگ سازمانی هر سازمانی منحصر به فرد است. این همان چیزی است که یک سازمان را از سازمان دیگر متمایز می کند، حتی اگر آنها محصولات یکسانی تولید کنند، در یک صنعت کار کنند، از نظر اندازه مشابه باشند، از فناوری های استاندارد استفاده کنند. هیچ دو سازمانی فرهنگ یکسانی ندارند.فرهنگ سازمانی منعکس کننده فلسفه شرکت است، فضای منحصر به فرد خاصی را ایجاد می کند که تأثیر آن بر فعالیت مبهم است، مطالعه و توصیف آن دشوار است. حتی اگر ارزش ها، باورها، آداب و رسوم اتخاذ شده در یک شرکت، به عنوان مثال، در میان رقبا، برای اعضای سازمان دیگر قابل درک باشد، تلاش برای اتخاذ آنها با مشکلات و مقاومت زیادی از جانب کارکنان همراه است.

در چارچوب شکل گیری یک اقتصاد جدید یا نوآور فرهنگ سازمانی بخشی از سرمایه فکری شرکت محسوب می شود.تی استوارت با برجسته کردن سرمایه انسانی، مصرفی و سازمانی، فرهنگ سازمانی را به عنوان بخشی از دانش سازمانی در کنار سیستم‌های مدیریت، سخت‌افزار و نرم‌افزار، پتنت‌ها، برندها و غیره می‌داند. E. Brooking فرهنگ شرکتی را به سرمایه زیرساختی به عنوان بخشی از سرمایه فکری شرکت می داند. محیطی را تشکیل می دهد که کارکنان شرکت در آن کار می کنند و ارتباط برقرار می کنند.

فرهنگ سازمانی پیوندی است که کارکنان شرکت را متحد می کند. نتیجه این تعامل یک اثر هم افزایی است که به موفقیت شرکت کمک می کند. هم افزایی گروه های فردی و سازمان به عنوان یک کل قابل کپی برداری نیست. فرهنگ سازمانی دارایی نامشهود غیرقابل جایگزین شرکت است.

یک فرهنگ قوی تنها در صورتی می تواند منبع استراتژیک ارزشمندی برای یک سازمان در ارتباط با رقابت پذیری شرکت باشد که با شرایط محیط خارجی مطابقت داشته باشد و بتواند با تغییرات آن سازگار شود. بدین ترتیب، فرهنگ سازمانی منحصر به فرد بودن، اصالت و در نهایت رقابت پذیری هر سازمان را تعیین می کند.

فرهنگ منحصر به فرد، در نتیجه فعالیت مشترک افراد مرتبط با یک ماموریت، ارزش های مشترک، قوانین، تجربه به دست آمده، دانش سازمانی، منبع ایده های جدید، ایجاد محصولات و خدمات رقابتی است که به شرکت اجازه می دهد باقی بماند. رقابتی برای مدت طولانی بنابراین فرهنگ سازمانی به عنوان یکی از مهم ترین منابع استراتژیک، مزیت رقابتی پایداری را برای شرکت فراهم می کند.

فرهنگ سازمانی به عنوان یک فلسفه شرکت شامل ارزش هایی است که رفتار کارکنان، نگرش به کار، روابط بین فردی را تحت تاثیر قرار می دهد. فرهنگ سازمانی را می توان به عنوان راهی برای انجام فعالیت های مشترک در یک سازمان خاص تعریف کرد.این بدان معنی است که کارکنان آن تعهدات خاصی را برای همکاری موفق و یکپارچگی داخلی، برای انطباق موفق شرکت در محیط خارجی بر عهده می گیرند. قابل قبول برای همه قواعد رفتاری تعیین می شود که تعیین می کند چه چیزی با هنجارهای موجود در یک سازمان مطابقت دارد، چه چیزی قابل قبول و غیرقابل قبول است. قوانینی در حال تدوین است که ترتیب روابط بین کارکنان، رابطه کارکنان با مشتریان و شرکا، فرهنگ مشارکت در زندگی عمومیو غیره همه اینها را می توان رسمی و در قالب یک کد حاکمیت شرکتی، کد رفتار شرکتی، کد اجتماعی، اعتبار شرکت و سایر اسناد ارائه کرد.

عناصر اساسی فرهنگ سازمانی (شکل 1.1) عبارتند از:

• ارزش ها، هنجارها، اصول فعالیت، قوانین رفتار؛
• نمادها، سنت ها، مراسم، آیین ها؛
• قهرمانان، داستان ها، اسطوره ها، افسانه ها؛
• انگیزه؛
• ارتباطات، زبان ارتباط؛
• رهبری، سبک رهبری؛
• طراحی، نمادها، ظاهر پرسنل.

برنج. 1.1.

نقش، ماهیت و محتوای هر یک از عناصر فوق فرهنگ سازمانی به تفصیل در پاراگراف های 1.2-1.5 مورد بحث قرار گرفته است.

محققان آمریکایی رالف کیلمن، مری ساکستون و روی سرپا سه ویژگی مهم فرهنگ سازمانی را شناسایی می کنند:

• جهت نفوذ فرهنگ: نیروی بازدارنده یا هدایت کننده;
• عمق و یکنواختی:فرهنگ و خرده فرهنگ های مشترک؛
• نیروی ضربه:فرهنگ قوی و ضعیف

فرهنگ می تواند یک نیروی بازدارنده در اجرای یک تصمیم مدیریتی خاص باشد یا برعکس، به اجرای موفقیت آمیز آن کمک کند. اگر تصمیمی با فرهنگ سازمانی مغایرت نداشته باشد، با حمایت و تسهیل اجرای آن منجر به موفقیت می شود. چنانچه تصمیم با هنجارها و قواعد پذیرفته شده مطابقت نداشته باشد، با ارزش ها مغایرت داشته باشد، موجب مقاومت آشکار یا پنهان کارکنان سازمان خواهد شد.

یک سازمان از افراد و گروه ها تشکیل شده است. علاوه بر فرهنگ سازمانی مشترک برای همه کارکنان، هر گروه یا بخش شرکت ممکن است خرده فرهنگ خاص خود را داشته باشد. اگر گروه‌ها و بخش‌هایی که سازمان را تشکیل می‌دهند ارزش‌های متفاوتی داشته باشند، فرهنگ سازمانی نمی‌تواند همگن و عمیق باشد. در نتیجه تأثیر مدیریتی بر کل سازمان تقریباً غیرممکن خواهد بود.

فرهنگ سازمانی می تواند قوی یا ضعیف باشد. قدرت فرهنگ به رهبری قوی بستگی دارد. در مورد میزان اشتراک کارکنان در ارزش های اصلی شرکت؛ از تعهد کارکنان به این ارزش ها. در سازمان هایی با فرهنگ قوی، کارکنان حتی در مواقع بحرانی به ایده ها و ارزش های شرکت وفادار می مانند. در سازمان هایی با فرهنگ ضعیف، ارزش ها و هنجارها تنها به عنوان توصیه تلقی می شوند و اغلب نادیده گرفته می شوند.

رقابت پذیری یک سازمان با قدرت فرهنگ سازمانی آن تعیین می شود. یک فرهنگ قوی می تواند تحقق ماموریت، استراتژی، اهداف و مقاصد یک شرکت را تضمین کند. به عنوان مثال، رهبری هزینه بلندمدت تنها در صورتی قابل دستیابی است که فرهنگ سازمانی و ارزش هایی وجود داشته باشد که از مزیت هزینه شرکت پشتیبانی کند. اجرای استراتژی مدیریت دانش بدون فرهنگ سازمانی معین با هدف ایجاد، انتشار، تبادل و استفاده از دانش توسط کارکنان شرکت غیرممکن است.

فرهنگ سازمانی قوی به شرکت اجازه می دهد به عنوان یک کل وجود داشته باشد، که به دستیابی به اهداف سازمان کمک می کند، به بقا و توسعه آن کمک می کند. با این حال، زمانی که نیاز به تغییر قوانین معمول موجود، الگوهای رفتاری، اشکال ارتباط و تعامل، انگیزه و غیره باشد، می‌تواند مشکلات بیشتری را در انجام تغییرات لازم ایجاد کند. همه اینها باعث مقاومت شدید در برابر تغییر می شود و سازمان ها مجبور می شوند برای کاهش سطح آن تلاش های زیادی انجام دهند (به بند 6.2 مراجعه کنید).

فرهنگ سازمانی تحت تأثیر عوامل داخلی، کنه و خارجی،و تغییر آنها باعث نیاز به تغییرات در فرهنگ سازمانی می شود. ویژگی های فرهنگ سازمانی شرکت تا حد زیادی ناشی از تأثیر عواملی مانند شخصیت بنیانگذار یا رهبر، مأموریت، استراتژی، اهداف سازمان، ویژگی های صنعت آن، ماهیت و محتوای کار است. نقش مهمی نیز توسط جنسیت، سن، سطح شایستگی ها، صلاحیت ها، تحصیلات و سطح توسعه عمومی پرسنل ایفا می شود. فرهنگ سازمانی بستگی به این دارد که سازمان در چه مرحله ای از چرخه حیات قرار دارد و غیره. عوامل داخلی مؤثر بر فرهنگ سازمانی در شکل 1 ارائه شده است. 1.2.

ماموریت، اهداف و استراتژی، جهت و محدوده سازمان را تعیین می کند. اگر رهنمودهای مشخصی نداشته باشد که نشان دهد چه آرزویی دارد و چه چیزی را می خواهد به دست آورد، نمی تواند با موفقیت در یک محیط تجاری رقابتی وجود داشته باشد. چنین نشانه هایی با کمک ماموریت تنظیم می شوند.

ماموریت- این هدف سازمان، هدف اصلی وجود آن است. همانطور که تمرین نشان می دهد، سازمانی که درک روشنی از دلیل وجود آن وجود دارد، شانس موفقیت بیشتری نسبت به سازمانی دارد که وجود ندارد. این مأموریت بر تصویر سازمان تأثیر می گذارد ، مصرف کنندگان ، شرکا ، سهامداران را جذب می کند ، زیرا به اطلاع می رساند که شرکت چیست ، برای چه تلاش می کند ، در فعالیت های خود بر اساس چه چیزی هدایت می شود ، چه ابزارهایی آماده استفاده است.

مأموریت به سازمان اطمینان و شخصیت می بخشد. مبنای توسعه اهداف و استراتژی سازمان است و ساختار سازمانی آن را تعیین می کند. مأموریت در شکل‌گیری فرهنگ سازمانی تأثیر دارد، زیرا کارکنان سازمان باید هدف اصلی را به اشتراک بگذارند، از آن آگاه باشند و در تحقق آن سهیم باشند، همچنین ارزش‌ها و اصولی را که اغلب در مأموریت منعکس می‌شود به اشتراک بگذارند. . همچنین الزاماتی را برای کارکنان تعیین می کند، به شما امکان می دهد نوع خاصی از کارمندان را برای کار در سازمان انتخاب کنید.

برنج. 1.2.

بر اساس مأموریت که به صورت کلی تدوین شده است، استراتژی تدوین شده و اهداف سازمان تعیین می شود که حوزه های مختلف فعالیت آن را با نشان دادن زمان اجرای آنها منعکس می کند. استراتژی(از یونانی. استراتژیست ها- هنر عمومی) است طرح جامعطراحی شده برای تحقق ماموریت و اهداف سازمان، توسعه یافته برای بلند مدت. هدف- وضعیت مطلوب آینده، نتیجه مطلوب خاص، که دستیابی به آن با هدف مدیریت سازمان است.

اجرای استراتژی و اهداف مستلزم شکل گیری نوع خاصی از فرهنگ سازمانی یا تغییر آن است. برای مثال، حفظ رهبری بازار در درازمدت نیازمند فرهنگ سازمانی است که شامل ارزش ها، قوانین و رفتارهای مشتری محور باشد.

رهبری می تواند تأثیر شدیدی بر فرهنگ سازمانی داشته باشد. رهبر -این فردی است که توانایی رهبری را دارد. تأثیر شخصیت رهبر در شکل‌گیری ارزش‌ها، قوانین، سنت‌ها، هنجارهای رفتاری و سایر مؤلفه‌های مهم فرهنگ سازمانی منعکس می‌شود. در نهایت، بنیانگذار یا رهبر شرکت می تواند آن را همان چیزی که تصور می کند بسازد. بر فرهنگ سازمانی و سبک رهبری تأثیر می گذارد که نوعی رفتار تعمیم یافته رهبر در روابط با زیردستان است، مجموعه ای از مشخصه ترین و پایدارترین روش ها و اشکال کار او با آنها. سبک های مختلف رهبری ماهیت خاصی از روابط، ارتباطات، اشکال تعامل، سبک ارتباطی و دیگر ویژگی های مهم ارتباطی فرهنگ سازمانی را تشکیل می دهند. روش ها و اشکال انگیزش و تحریک تا حد زیادی به سبک رهبری بستگی دارد (به بند 1.5 مراجعه کنید).

زمینه فعالیت، ویژگی های صنعت، فناوری های مورد استفاده، محصولات و خدمات تولید شده، ماهیت و محتوای کار تعیین کننده ویژگی های هنجارهای رفتار، زبان ارتباطات، انگیزه کارکنان، ظاهر آنها و سایر عناصر سازمانی است. فرهنگ. فرهنگ سازمانی در موسسات تحقیقاتی، شرکت های بازرگانی، کشاورزی، ساخت و ساز، کسب و کار گردشگری در پارامترهای انتخاب شده تفاوت معناداری خواهد داشت.

ویژگی های جنسیتی، سن، صلاحیت ها، تحصیلات، سطح عمومی پیشرفت کارکنان نیز بر هنجارهای رفتاری اتخاذ شده در سازمان، سبک رهبری، زبان ارتباطات، انگیزه، ظاهر و غیره تأثیر می گذارد. این تأثیر می تواند هم به فرهنگ سازمانی گسترش یابد. یک کل و به تقسیمات فردی خرده فرهنگ.

نقش فرهنگ سازمانی و تأثیر آن بر عملکرد تا حد زیادی به این بستگی دارد که سازمان در چه مرحله ای از چرخه حیات قرار دارد. بر مراحل اولیهمانند دوران کودکی، نوجوانی، فرآیند شکل گیری فرهنگ سازمانی وجود دارد. به تدریج هنجارها، قوانین تعریف می شوند، ارزش ها شکل می گیرند. در اینجا نقش رهبر، بنیانگذار سازمان، که پیوند دهنده است، مردم را متحد می کند، یک کل واحد را ایجاد می کند، به ویژه بسیار عالی است. در مرحله شکوفایی و بلوغ شرکت، فرهنگ سازمانی یکی از عوامل کلیدی موفقیت آن می شود. در مرحله پیری، فرهنگ سازمانی می تواند توسعه شرکت را کند کند و به یکی از دلایل افول آن تبدیل شود. این مسائل به تفصیل در بند 6.3 مورد بحث قرار گرفته است.

سازمان مدرن را نمی توان بدون محیط بیرونی خود که با آن در وحدتی نزدیک و جدایی ناپذیر قرار دارد، در نظر گرفت. عوامل اقتصادی، اجتماعی، سیاسی، ملی و سایر عوامل محیطی بر رفتار سازمان تأثیر می گذارد. تغییرات در حال وقوع در محیط خارجی، افزایش پیچیدگی، پویایی و عدم قطعیت آن، تأثیر خود را بر سازمان بیشتر می کند. می توان دو بخش از محیط خارجی را که به روش های مختلف بر سازمان تأثیر می گذارد، متمایز کرد: محیط کلان و محیط بی واسطه (محیط کسب و کار).

محیط کلانبخشی از محیط خارجی مشترک برای همه سازمان ها است. محیط کلان شامل عوامل اقتصادی، سیاسی، حقوقی، اجتماعی، فناوری، جغرافیایی، بین المللی و سایر عواملی است که سازمان از آنها تأثیر می پذیرد.

از میان عوامل محیطی مؤثر بر فرهنگ سازمانی، عوامل اقتصادی، سیاسی، حقوقی، اجتماعی فرهنگی، فناوری و محیطی را باید مشخص کرد (شکل 1.3).

برنج. 1.3.

اقتصادیعوامل محیطی کلان تعیین کننده سطح عمومی توسعه اقتصادی، روابط بازار، رقابت، یعنی. شرایط اقتصادی که سازمان ها در آن فعالیت می کنند. با تعیین توانایی های مالی شرکت، آنها بر انگیزه، روش های تشویقی، پاداش، بسته اجتماعی تأثیر می گذارند.

سیاسیعوامل تعیین کننده اهداف و جهت گیری های توسعه دولت، ایدئولوژی آن، سیاست خارجی و داخلی دولت در زمینه های مختلف و نیز راه ها و ابزارهایی است که دولت قصد اجرای آن را دارد. آنها بر شکل گیری ارزش ها، اصول، هنجارهای رفتاری در سازمان تأثیر می گذارند.

مجازعوامل تنظیم کننده فعالیت های سازمان، ایجاد استانداردهای قابل قبول برای روابط تجاری، حقوق، مسئولیت ها، وظایف آن است. این امر در ارزش ها، هنجارها، اصول، اشکال تعامل در محیط داخلی و خارجی سازمان منعکس می شود.

اجتماعی فرهنگیعوامل تعیین کننده فرآیندهای اجتماعی رخ داده در جامعه و تأثیرگذار بر فعالیت های سازمان است. آنها شامل سنت ها، ارزش ها، عادات، استانداردهای اخلاقی، سبک زندگی، نگرش افراد به کار و غیره است که به طور مستقیم در فرهنگ سازمانی منعکس می شود.

فن آوریعوامل تعیین کننده سطح تحقیق و توسعه هستند که توسعه آنها به سازمان اجازه می دهد تا محصولات جدید ایجاد کند، فرآیندهای فناوری را بهبود بخشد و توسعه دهد. توسعه فناوری ها، بخش فناوری پیشرفته اقتصاد بر سطح شایستگی های کارکنان تأثیر می گذارد، که نمی تواند بر سیستم ارزش ها، اصول، قوانین، هنجارها تأثیر بگذارد. در مورد فرهنگ سازمانی

محیطیعواملی با شرایط آب و هوایی، ذخایر منابع طبیعی، شرایط محیطی مرتبط است. بلایای طبیعی، تغییرات آب و هوایی، پیدایش حفره های ازن، افزایش فعالیت خورشیدی، محدودیت منابع طبیعی، آلودگی محیط زیست و سایر مشکلات جهانی تاثیر فزاینده ای بر فعالیت های سازمان دارند. تمام ایگو مسئولیت اجتماعی سازمان را افزایش می دهد و بر تغییر ارزش ها، اصول، هنجارهای رفتاری آن در محیط خارجی تأثیر می گذارد.

فرهنگ سازمانی در چارچوب فرهنگ کسب و کار ملی وجود دارد و به شدت تحت تأثیر آن است. محیط تجارت،بخشی از محیط بیرونی، محیط بلافصل سازمان است. این سازمان منابع مالی، نیروی کار، اطلاعات لازم برای فعالیت های خود را فراهم می کند، خدمات حمل و نقل، مشاوره، حسابرسی، بیمه و سایر خدمات را ارائه می دهد. این سازمان شامل سازمان‌های متعددی مانند بانک‌ها، بورس‌ها، آژانس‌های تبلیغاتی و استخدامی، موسسات مشاوره و حسابرسی، شرکت‌های لیزینگ، آژانس‌های امنیتی، مقامات دولتی و شهرداری، انجمن‌ها، انجمن‌ها و سایر افراد ذی‌نفع و سازمان‌هایی است که سازمان مستقیماً با آنها ارتباط برقرار می‌کند.

هم در خود سازمان و هم در محیط بیرونی گروه ها و افراد علاقه مند به اصطلاح وجود دارند سهامداران،با اهداف و منافع خاص خود که می توانند تأثیر زیادی بر سازمان داشته باشند: خریداران، تامین کنندگان، سهامداران، طلبکاران، مقامات، رهبران سازمان های سیاسی و سایر سازمان ها، صاحبان مشاغل بزرگ، جامعه محلی و غیره.

روی میز. 1.1 نشان دهنده منافع گروه های مختلف در فعالیت های یک شرکت تولید مواد غذایی است.

جدول 1.1

علاقه گروه های مختلف به فعالیت های شرکت

با توجه به تنوع این علایق، مدیریت شرکت ها با کار دشواری مواجه است که با در نظر گرفتن منافع سازمان، سعی در جلب رضایت هر یک از گروه های ذینفع دارد. خواسته های متناقض گروه های مختلف علاقه مند به نتایج کار سازمان اغلب منجر به نیاز مدیران به اتخاذ تصمیمات پیچیده اخلاقی می شود که ممکن است مغایر با اصول و هنجارهای فرهنگ سازمانی باشد.

سازمان ها توجه زیادی به فرهنگ تعامل با محیط خارجی دارند. این امر با علاقه شرکت به استفاده از فرصت های نوظهور، شکل گیری و حفظ وجهه مطلوب، حفظ اعتبار در افکار عمومی و مقامات توضیح داده می شود. با در نظر گرفتن الزامات و خواسته های مصرف کنندگان، شرکای تجاری، مقامات ایالتی و محلی، رفتار رقبا بیشتر هنجارهای رفتار و اصول در فرهنگ تجاری شرکت را تعیین می کند.

فرهنگ سازمانی با سازمان تکامل می یابد. فرآیند توسعه فرهنگ سازمانی شامل شکل گیری، نگهداری و تغییر آن است. شکل گیری فرهنگ سازمانیبا یافتن راه هایی برای همکاری و همزیستی، ایجاد نوع خاصی از رابطه بین اعضای سازمان و همچنین با محیط بیرونی مرتبط است. این مرحله شامل:

• تشخیص فرهنگ موجود؛
• تشکیل ارزش؛
• تعیین استانداردهای رفتار؛
• شکل گیری سنت ها، آیین ها؛
• ایجاد یک سیستم ارتباطی؛
• توسعه یک سیستم انگیزشی؛
• توسعه نمادها، طراحی.

حفظ فرهنگ سازمانیدر سطح مورد نیاز نیاز به رهبری قوی دارد، تا حد زیادی به تلاش ها و اقدامات رهبران بستگی دارد. حفظ فرهنگ شامل:

• انتخاب کارکنان جدید با توجه به معیارهای خاص؛
• اجتماعی شدن کارکنان جدید؛
• توسعه اسناد داخلی که ارزش ها و هنجارهای رفتاری را تثبیت می کنند (آیین رفتار، اعتبار شرکت و غیره)؛
• تقویت ارزش ها و قوانین تثبیت شده از طریق آموزش، آموزش، یادآوری، تکرار؛
• انگیزه کارکنان برای تحکیم ارزش های شرکتی و هنجارهای رفتار؛
• تقویت سنت ها، ایجاد تاریخچه شرکت، تجلیل از جانبازان و غیره.

اجتماعی شدنفرآیند سازگاری فرد با محیط سازمانی است. این روند اغلب با مشکلات، دشواری ها، سوء تفاهم ها، مخالفت ها و حتی درگیری ها همراه است. دلیل اصلی این رفتار، ناهماهنگی بین انتظارات و تصورات یک فرد از سازمان از یک سو و انتظارات سازمان از فرد از سوی دیگر است.

هم سازمان و هم خود شخص علاقه مند به فرآیند انطباق و گنجاندن در محیط سازمانی با بیشترین سرعت و دردسر کمتر هستند. مراحل اصلی فرآیند اجتماعی شدن در شکل 1 نشان داده شده است. 1.4.

برنج. 1.5.

برنج. 1.4.

آشنایی با فرهنگ سازمانی مستلزم آشنایی با تاریخچه سازمان، بنیانگذاران آن، افرادی است که سهم بسزایی در کار آن داشته اند. یک کارمند جدید باید در مورد مأموریت و اهداف اصلی سازمان، ارزش ها، اصول، قوانین، هنجارها، استانداردهای رفتار، ایده داشته باشد. او باید بداند که شرکت از چه شهرتی برخوردار است، چه تصویری دارد و شرکت و کارمندانش برای حفظ آن چه می کنند.

تصدی یک موقعیت با نیاز به معرفی یک کارمند جدید به وظایف، وظایف، وظایفی که باید انجام دهد، معرفی او به همکاران، معرفی او به محل کار، شرایط کاری و غیره همراه است.

اغلب اجتماعی شدن کارگران مستلزم آموزش است. روی انجیر 1.5 روش های آموزشی را ارائه می دهد که می تواند در سازمان برای سازگاری کارکنان مورد استفاده قرار گیرد.

برای حفظ فرهنگ سازمانی، اسناد رسمی ایجاد می شود که ارزش ها، هنجارها، قوانین رفتار، مسئولیت و سایر جنبه های مهم فرهنگ سازمانی را تثبیت می کند. آنها ممکن است نام های متفاوتی داشته باشند، از نظر محتوا، حجم و غیره متفاوت باشند. اغلب، شرکت ها توسعه می دهند:

• - کد حاکمیت شرکتی؛
• - کد رفتار شرکتی؛
• - کد اجتماعی؛
• - رمز افتخار؛
• - عقیده شرکت

در آیین نامه رفتار شرکتی، در کنار مأموریت شرکت، حوزه های فعالیت، لازم است ارزش ها و قوانین رفتاری اساسی که شامل رابطه کارکنان با مشتریان و شرکا است، منعکس شود. لازم است قوانین رفتاری برای کارکنان شرکت و الزامات آنها تدوین شود ظاهرو سایر مقررات داخلی که ارزش های اساسی شرکت را در ارتباط با مشتریان منعکس می کند (احترام، همکاری متقابل سودمند، آمادگی برای ارضای نیازها و درخواست های آنها به بهترین شکل ممکن و ...). سیستم انگیزشی باید میزان رعایت استانداردهای رفتاری شرکتی را در کارکنان شرکت لحاظ کند.

توسعه یک سازمان بدون تغییر فرهنگ آن غیر ممکن است. تغییر فرهنگ سازمانییک فرآیند بسیار دشوار و اغلب دردناک است، زیرا بر روابطی که در یک دوره طولانی شکل گرفته اند، هنجارهای رفتاری ایجاد شده تأثیر می گذارد. تجربه نشان می دهد که چنین تغییری مستلزم رهبری و زمان قوی است و اجرای آن یکی از سخت ترین کارها در زمینه سازماندهی کار در یک موسسه است. تغییر فرهنگ سازمانی شامل:

• تعریف نشانه ها و ارزش های جدید؛
• ایجاد قوانین جدید، هنجارهای رفتاری، سیستم روابط؛
• تغییر در انگیزه؛
• آموزش کارکنان

تعدادی طبقه بندی از انواع یا مدل های فرهنگ سازمانی وجود دارد. طبقه بندی K. Cameron و R. Quinn که چهار نوع فرهنگ را متمایز می کنند: طایفه، adhocracy، بوروکراسی و بازار، به طور گسترده شناخته شده است.

فرهنگ طایفه اییک سازمان مانند یک خانواده بزرگ است که در آن افراد اشتراکات زیادی دارند. مدیران به دنبال کمک به کارکنان خود هستند تا به آنها کمک کنند. فعالیت گروهی، مشارکت و مشارکت فعالدر کار هر فرد مردم به لطف دیدگاه های مشترک، انسجام، اعتماد متقابل، وفاداری به سازمان به هم می چسبند. موفقیت یک سازمان با توسعه پرسنل، مراقبت از مردم، وفاداری کارکنان همراه است.

فرهنگ ادوکراسیسازمانی پویا و کارآفرین که در آن رهبران نوآورانی هستند که مایل به ریسک هستند. سازمان ابتکار عمل شخصی، آزادی عمل کارکنان، نوآوری، جستجوی ایده های جدید و تمایل به ریسک را تشویق می کند. در بلندمدت، سازمان بر یافتن منابع جدید و فرصت های جدید تمرکز می کند. رمز موفقیت این است که در تولید محصولات (خدمات) منحصر به فرد و جدید باشید.

فرهنگ بوروکراتیکیک سازمان رسمی و ساختار یافته که در آن قوانین و رویه ها اهمیت زیادی دارند. رهبران سازمان دهندگان و هماهنگ کننده های منطقی هستند که تلاش آنها تضمین ثبات و عملکرد مؤثر سازمان است. کار کارکنان با رویه های رسمی تعیین می شود، عملکرد کار به شدت کنترل می شود. عوامل کلیدی موفقیت امنیت عرضه و هزینه کم است.

فرهنگ بازارسازمان بر کسب نتایج متمرکز است، بنابراین تعیین و دستیابی به اهداف اصلی ترین چیز است. رهبران - افراد تجاری، مطالبه گر هستند، تزلزل ناپذیر، خرج می کنند سیاست تهاجمی. کارمندان هدف گرا هستند و با یکدیگر رقابت می کنند. سازمان با میل به پیروزی حفظ می شود. شهرت و موفقیت یک نگرانی مشترک است. استراتژی با اقدامات رقابتی برای دستیابی به اهداف تعیین شده همراه است. اولویت ها افزایش سهم بازار، پیشی گرفتن از رقبا و رهبری بازار است.

طبقه بندی فرهنگ سازمانی بر اساس حوزه های فعالیت، که توسط تی دیل و آ. کندی ایجاد شده است، نیز به طور گسترده ای شناخته شده است. تعریف کردند چهار نوع فرهنگ شرکتیبسته به درجه ریسک و سرعت به دست آوردن نتایج (جدول 1.2).

"آدم باحال"- نوعی فرهنگ سازمانی که برای شرکت هایی که در فناوری پیشرفته فعالیت می کنند معمول است، زیرا با درجه بسیار بالایی از ریسک و نیاز به دستیابی سریع به نتایج همراه است.

"سخت کار کن"- فرهنگ سازمانی رایج در سازمان‌های فروش، جایی که تصمیمات کم‌ریسکی با هدف کسب نتایج سریع اتخاذ می‌شود.

"برای شرکت خود شرط بندی کنید"- نوعی فرهنگ شرکت که در آن تصمیم‌گیری با سرمایه‌گذاری‌های کلان، به عنوان مثال، در صنعت نفت، و در نتیجه با درجه بالایی از ریسک همراه است. زمان زیادی طول می کشد تا به نتیجه برسید.

"روند"به عنوان یک نوع فرهنگ شرکتی به طور سنتی در سازمان‌های دولتی، ایالتی و شهرداری رایج است، زیرا تمرکز اصلی در تصمیم‌گیری روی رویه‌ها و فرآیندها است. این سازمان ها با سرعت پایین نتایج و درجه ریسک پایین مشخص می شوند.

جدول 1.2

ویژگی های فرهنگ سازمانی (تی دیل، آ. کندی)

در دو دهه اخیر، نفوذ فرهنگ به قدری افزایش یافته است که انواع جدیدی از سازمان ها بسته به نوع فرهنگ آن ها متمایز می شوند: سازمان کارآفرین، سازمان یادگیرنده، سازمان فکری. یک سازمان کارآفرین مبتنی بر فرهنگ کارآفرینی است و یک سازمان فکری و یادگیرنده مبتنی بر فرهنگ دانش است.

فرهنگ کارآفرینیبه گفته پیتر دراکر، «کارآفرینی بیشتر یک رفتار است تا ویژگی شخصی". لازم به ذکر است که با وجود بیش از 200 سال سابقه، هنوز وحدت دیدگاه در مفاهیم "کارآفرینی" و "کارآفرین" وجود ندارد. از بین رویکردهای موجود، دو رویکرد اصلی قابل تشخیص است. اول، سنتی. ، کارآفرینی را با تجارت پیوند می دهد. بر این اساس است که کلمه "کارآفرین" از فعل فرانسوی آمده است. کارآفرینی،که به معنای متعهد شدن، متعهد شدن، متعهد شدن، تلاش کردن است. بنابراین، کارآفرینی به عنوان ایجاد یک تجارت جدید، اغلب کوچک، درک می شود. کارآفرین شخصی است که کسب و کار خود را ایجاد می کند و آن را در مراحل اولیه وجود سازمان یا در مراحل تحول و توسعه آن اداره می کند.

بعدها این دیدگاه ها تغییر کرد. یک رویکرد غیر سنتی جدید، که در دهه 1980 شکل گرفت، گسترده تر از درک سنتی از کارآفرینی است.

کارآفرینی به عنوان یک روش تفکر، یک سبک رفتار، یک روش عمل دیده شده است. کارآفرینی در چنین معنای گسترده ای نه تنها به تجارت، بلکه به سایر زمینه های فعالیت مانند آموزش، علم، فرهنگ، مراقبت های بهداشتی و غیره نیز گسترش می یابد. کارآفرین می تواند هر سازمانی باشد، اعم از تجاری و غیرانتفاعی - دانشگاه ها، سازمان های عمومی، سازمان های دولتی، مقامات ایالتی و شهری و غیره. این می تواند یک سازمان تازه ایجاد شده و از قبل موجود با هر اندازه باشد - کوچک، متوسط، بزرگ.

طی 20 تا 30 سال گذشته، شرکت‌های تجاری بزرگ خارجی مانند آی‌بی‌ام، جانسون و جانسون، مایکروسافت و غیره، از کارآفرینی سنتی (کارآفرینی) به کارآفرینی داخلی (درون‌آفرینی) و در نهایت به ایجاد سازمان‌های کارآفرینی رفته‌اند. .

ویژگی اصلی یک سازمان کارآفرین، فرهنگ سازمانی است.که نوع رفتار، ارزش ها، قوانین، سبک رهبری، انگیزه و سایر اقدامات انجام شده برای حمایت از کارآفرینی را تعیین می کند.

اساس یک سازمان کارآفرین فرآیند کارآفرینی از شناسایی فرصت ها تا اجرای آنها است که باید در تمام سطوح سلسله مراتبی انجام شود. هر چیز دیگری: استراتژی ها، ساختارهای سازمانی، منابع، تصمیم گیری ها و غیره. به طور مداوم در حال تغییر هستند، زیرا در خدمت حمایت از فرآیند کارآفرینی هستند.

ویژگی های بارز یک سازمان کارآفرین عبارتند از: جستجوی فرصت های جدید، انعطاف پذیری، سازگاری، توانایی تغییر و به روز رسانی مداوم، تمرکز بر نوآوری.

اصلی ترین چیزی که یک سازمان کارآفرین را متمایز می کند – این جستجو برای فرصت های جدید است.فرصت ها می آیند و می روند، به فرصت های دیگری منتهی می شوند و این روند تکرار می شود. بنابراین، یک سازمان کارآفرین باید دائماً پاسخ دهد، تغییر کند و سازگار شود، انعطاف پذیرتر و متحرک تر از سایرین باشد تا برای اجرای آنها زمان داشته باشد.

این یادآور خودسازگاری سیستم های بیولوژیکی است. فرآیند کارآفرینی دائماً بازسازی می‌شود، در سراسر سازمان پخش می‌شود و به‌طور خودکار تکرار می‌شود. این فقط به شرطی امکان پذیر است تفکر کارآفرینی مبنایی برای مدیریت سازمان می شود و کارآفرینی به فلسفه مدیریت تبدیل می شود.این خودسازگاری یک سازمان کارآفرین را از انواع دیگر سازمان‌ها متمایز می‌کند و به آن اجازه می‌دهد تا برای مدت طولانی در یک محیط تجاری به سرعت در حال تغییر و نامطمئن به طور موثر عمل کند. ساختار سازمانی یک سازمان کارآفرین باید منعطف، با تعداد کمی سطوح سلسله مراتبی، تمرکززدایی و درجه رسمی پایین باشد.

فلسفه مدیریت یک سازمان کارآفرین، مدیریت کمتر، کارآفرینی بیشتر است.در یک سازمان کارآفرینی، مدیران هر فرد را فارغ از هر موقعیتی که در آن قرار دارند، کارآفرین می دانند. این بدان معناست که همه باید از اهداف سازمان آگاه باشند و به اشتراک بگذارند، حق تصمیم گیری مستقل، مدیریت منابع و اطلاعات لازم را داشته باشند. این رویکرد مستلزم تغییر اساسی در تفکر همه کارکنان و به ویژه مدیران است.

در یک سازمان تجاری نوع جدیدی از مدیر در حال ظهور است – مدیر-کارآفرین به جای مدیر-مدیر.مدیر مبتکر فعالانه به دنبال فرصت ها است و عمداً برای دستیابی به تغییر ریسک می کند. اگر سازمان به عنوان یک کل بخواهد به عنوان یک کارآفرین عمل کند، کارآفرینی در هر سطحی لازم است. سازمان به عنوان جامعه ای از کارآفرینان دیده می شود.افرادی که در یک سازمان کارآفرینی کار می کنند باید مانند اعضای جامعه کارآفرینی احساس کنند، احساس تعلق داشته باشند. برای این، اشکال مختلف همکاری تشویق می شود، انواع مختلف انجمن های درون سازمانی، به عنوان مثال، گروه های کوچک حمایت می شوند. استفاده موفقیت‌آمیز آن‌ها در اپل، که در بازار رایانه‌های شخصی به خوبی شناخته شده است، IBM را بر آن داشت تا نسخه‌ای از تیم‌های کوچک (تیم‌های کارگری مستقل) خود را ایجاد کند.

برای از دست ندادن فرصت ها باید به محض شناسایی تصمیم گیری کرد. این معمولا در سطوح پایین یا متوسط ​​مدیریت اتفاق می افتد. بنابراین اینجاست که حق تصمیم گیری و مسئولیت اجرای آنها در سازمان های تجاری منتقل می شود. رهبران ارشد کمک می کنند عدم تمرکزتصمیمات، حمایت از مدیرانی که به این امر کمک می کنند، به افرادی که ابتکار عمل و استقلال نشان می دهند ترجیح می دهند و دسترسی آنها را به منابع و اطلاعات فراهم می کنند.

افراد، نه رویه‌های رسمی، موفقیت یک سازمان کارآفرین را تعیین می‌کنند، بنابراین تصمیم‌گیری اغلب انجام می‌شود طبق قوانین غیر رسمیدانش حرفه ای و ارتباطات شخصی در سازمان از اهمیت بالایی برخوردار است. تصمیم‌گیری‌ها اغلب بر اساس شهود هستند تا محاسبه عقلانی و مستلزم ریسک هستند.

یک سازمان کارآفرین با فضای استقلال و خلاقیت، تشویق ابتکار، نوآوری، کارآفرینی مشخص می شود. از جمله شرکت هایی که به شکل گیری چنین فرهنگی توجه ویژه ای دارند می توان به Hewlett-Packard، IBM، 3M اشاره کرد. رهبران شرکت ZM می گویند: "ما به استقلال قضاوت کارکنان و روحیه کارآفرینی آنها علاقه مندیم. این یکی از رویکردهای تجارت نیست، بلکه مهمترین و تنها رویکرد است."

نقش مهمی توسط رهبر ایفا می شود - کارآفرینی که سازمان را رهبری می کند و موقعیتی فعال دارد. هدف رهبری الهام بخش او توسعه خلاقیت در افراد شاغل در سازمان است. رهبر یک سازمان کارآفرین باید این توانایی را داشته باشد که نه تنها چیزها را از منظری جدید و غیرمتعارف ببیند، بلکه باید مطمئن شود که دیگران آنها را از این طرف می بینند. او باید بتواند دیدگاه و فرصت را در جایی که دیگران هرج و مرج و تضاد می بینند، تشخیص دهد. یافتن، توزیع و کنترل منابعی که اغلب متعلق به دیگران است برای او مهم است.

روابط بین افراد بر اساس اعتماد و احترام بنا می شود. کارآفرینی همیشه با ریسک و در نتیجه با اشتباهات و شکست همراه است. بنابراین، در سازمان های کارآفرین، اعتماد و احترام به افراد باید با تحمل شکست حمایت شود. شکست نباید «عضویت» در سازمان را تهدید کند. همچنین سیستم کنترل باید اعتماد بالایی به کارکنان داشته باشد.

جست‌وجوی فرصت‌های جدید، که در قلب یک سازمان کارآفرین قرار دارد، نیازمند خود مدیریتی است. ماهیت آن در توسعه اشکال سنتی مشارکت در مدیریت نیست، بلکه در انتقال قدرت کارآفرینی است و به هر یک از کارکنان این حق را می دهد که مستقلاً تصمیماتی را در چارچوب صلاحیت خود اتخاذ و اجرا کنند. کنترل مدیریت محدود و بر نتایج متمرکز است. اولویت به نظم و انضباط و خویشتن داری است.

برای شناسایی فرصت های جدید، داشتن اطلاعات به موقع و مرتبط ضروری است. توسعه خود مدیریتی به معنای امکان دستیابی به آن و تبادل فشرده بین همه کارکنان، دسترسی به اطلاعات لازم، ارتباطات موثر بین مدیریت ارشد و سایر اعضای سازمان است.

برای این منظور، مایکروسافت، رهبر جهانی در توسعه محصولات نرم افزاری، سیستم پست الکترونیکی را در سازمان ایجاد کرد و شروع به استفاده موفقیت آمیز کرد که از طریق آن هر کارمند می توانست مستقیماً با رئیس شرکت، بیل گیتس، تماس بگیرد.

از آنجایی که تصمیمات اغلب در سطحی اتخاذ می شوند که در آن اجرا می شوند، خود مدیریتی نه تنها شامل جابجایی اطلاعات، بلکه جابجایی منابع در داخل سازمان نیز می شود و کارکنان را برای استفاده مستقل از آنها در اختیار می گذارد.

فرهنگ دانش.فرهنگ دانش یک فلسفه خاص شرکتی است که شامل اصول و ارزش های اساسی شرکت، مطابق با اهداف استراتژیک، اولویت ها، استراتژی مدیریت دانش است که در فعالیت های آنها هدایت می شود و توسط همه کارکنان شرکت به اشتراک گذاشته می شود. باید از ایجاد چنین جو و محیطی برای کارکنان شرکت اطمینان حاصل کند که به مشارکت در فرآیند انباشت سیستماتیک، انتشار گسترده و تبادل منظم دانش همه کارکنان شرکت کمک می کند. فرهنگ دانش، ارزش‌های اساسی آن، روش‌های انگیزش به تفصیل در فصل مورد بحث قرار گرفته‌اند. 5.

فرهنگ سازمانی یا سازمانی— این یک روش الگوبرداری شده از تفکر، احساس و پاسخ به یک سازمان یا تقسیمات داخلی آن است. این یک "برنامه معنوی" منحصر به فرد است که "فردیت" سازمان را منعکس می کند. فرهنگ سازمانی همه کارکنان را بر آنچه برای سازمان ارزشمند و مهم است متمرکز می کند، نشان می دهد که چه رفتاری قابل قبول تلقی می شود.
مطالعات متعدد نشان می دهد که شکوفایی یک سازمان لزوماً با سطح بالایی از فرهنگ همراه است که در نتیجه اقدامات مدبرانه شکل می گیرد.
به اصلی منابع فرهنگ سازمانیعبارتند از: محیط بیرونی، ارزش های اجتماعی، محیط داخلی سازمان و غیره.
محیط خارجی.در این حالت، عوامل محیطی به عنوان عواملی خارج از کنترل سازمان، مانند شرایط طبیعی یا رویداد های تاریخیکه بر توسعه جامعه تأثیر گذاشت.
ارزش های عمومی. این دسته از عوامل شامل باورها و ارزش های حاکم بر جامعه مانند آزادی فردی، انسان دوستی، احترام و اعتماد به مقامات، تمرکز بر عمل و موقعیت فعال زندگی و غیره است. به عنوان مثال، در کشورهای مختلف ارزش های متفاوتی به مشکل مصرف زمان داده می شود. مطالعات انجام شده در شش کشور (ژاپن، ایالات متحده آمریکا، انگلستان، ایتالیا، تایلند و اندونزی) نشان داد که در ژاپن زمان به طور آگاهانه سپری می شود: در اینجا آنها بر دقت ساعت در بانک ها، تحویل به موقع نامه، سرعت حرکت و غیره نظارت می کنند. در رتبه آخر در میان کشورهای فهرست شده در این شاخص، اندونزی قرار دارد. نگرش های مختلف به مسائل استفاده بهینه از زمان بر فرهنگ سازمانی شرکت ها تأثیر می گذارد: کشورهای مختلف روز کاری را در زمان های مختلف شروع و پایان می دهند، زمان های استراحت متفاوت، تعداد روزهای غیر کاری متفاوت و مدت زمان تعطیلات متفاوتی دارند. برای متخصصانی که در خارج از کشور کار می کنند اغلب دشوار است که به یک روال غیر معمول روزانه برای آنها عادت کنند.
محیط داخلی سازمان. سومین منبع فرهنگ سازمانی توسط عوامل داخلی خاص خود سازمان شکل می گیرد. به عنوان مثال، توسعه محیط فناوری بر الزامات شرکت برای سطح صلاحیت کارکنان تأثیر می گذارد که به نوبه خود ممکن است بر فرهنگ سازمانی آن تأثیر بگذارد. شرکت های با فناوری پیشرفته متخصصان واجد شرایطی را که در فرآیند اجتماعی شدن قبلی یک سیستم ارزشی تشکیل داده اند، استخدام خواهند کرد. این وضعیت می تواند منجر به شکل گیری عناصر جداگانه خرده فرهنگ های بیگانه مانند گروه هایی با ایدئولوژی ها و سیستم های ارزشی متفاوت شود که توسعه یک فرهنگ سازمانی قوی واحد را بسیار پیچیده خواهد کرد. این امر بر ساختار قدرت در سازمان نیز تأثیر می گذارد: آن دسته از گروه هایی که مستقیماً با توسعه محیط فناوری مرتبط هستند، قدرت بیشتری خواهند داشت و بنابراین ائتلافی مسلط را تشکیل می دهند که ارزش های آن فرهنگ سازمانی شرکت را تعیین می کند.
عوامل خاص سازمان عبارتند از صنعت،که شرکت در آن فعالیت می کند. شرکت های متعلق به یک صنعت در همان محیط رقابتی و فضای قانونی مشابه فعالیت می کنند و نیازهای یکسان مشتریان را برآورده می کنند. به عنوان مثال، برخی از شرکت های لوازم آرایشی بر فروش شخصی تمرکز می کنند. چنین شرکت هایی دارای تعداد محدودی از مدیران هستند، تنها با چند قاعده به خوبی تعریف شده هدایت می شوند، بیشتر به رهبری کاریزماتیک و نه منطقی متکی هستند و مشارکت اعضای خانواده را در فروش کالاهای شرکت تشویق می کنند.
نقش مهمی در شکل گیری فرهنگ سازمانی ایفا می کند چهره های برجستهو رویدادهای مهمدر تاریخچه شرکت

2. کارکردهای فرهنگ سازمانی

کل انواع کارکردهای فرهنگ سازمانی را می توان به سه مورد اصلی کاهش داد:
1) تضمین ثبات سازماندر شرایط تغییر مداوم شرایط تولید و مدیریت؛

• تضمین وحدت و اجتماع همه اعضای سازمان.
  این امر به ویژه در سازمان های بزرگی که شعبه هایی در سرتاسر جهان دارند، اهمیت دارد. فرهنگ سازمانی می تواند همه را به هم متصل کند و تصویری از سازمان ایجاد کند و آن را به رسمیت بشناسد.

3)حصول اطمینان از مشارکت همه اعضای سازماندر هدف مشترک و دستیابی به اهداف استراتژیک.

3. زمینه های تجلی فرهنگ سازمانی
فرهنگ سازمانی در ساختار سازمانی، استراتژی جامعه پذیری، تفاوت های طبقاتی، ایدئولوژی، اسطوره ها و نمادها، آیین ها و مراسم، زبان ارتباط متجلی می شود.
1. ساختار سازمانیشرکت تحت تأثیر محیط بیرونی شکل می گیرد که تا حدودی تأثیر متقابل زیرسیستم های مختلف شرکت را تعیین می کند.
2. استراتژی های انتخابو اجتماعی شدنتعیین کنید که شرکت ها کجا و چگونه کارمندان جدید را جذب می کنند و فرآیند انطباق آنها در تیم چگونه انجام می شود.
3.تفاوت وضعیتبر اساس وضعیت و روابط ایجاد شده بین گروه های مختلف کارکنان تعیین می شود.
4. فرهنگ هر سازمانی حول یک ایدئولوژی خاص ساخته می شود. ایدئولوژی سازمانیسیستمی از دیدگاه ها، باورها و عقایدی است که افراد را متحد می کند، نگرش افراد را نسبت به واقعیت بر حسب روابط علت و معلولی ارزیابی و تبیین می کند.
5. زیر اسطوره هامعمولاً به عنوان مجموعه ای از رویدادهای ساختگی که برای توضیح منشأ یا دگرگونی چیزی به کار می روند، درک می شود. این یک باور بدون قید و شرط است، برای مثال، به برتری یک فناوری یا رفتار خاص، که توسط حقایق واقعی پشتیبانی نمی شود.
6.نمادها- اینها اشیایی هستند که شرکت می خواهد از نظر دیگران با آنها مرتبط باشد. نمادها شامل ویژگی هایی مانند نام شرکت، معماری و ابعاد ساختمان دفتر مرکزی، موقعیت مکانی و فضای داخلی آن، در دسترس بودن پارکینگ های ویژه برای کارکنان، خودروها و هواپیماهای متعلق به شرکت و غیره است.
7. هر شرکت منحصر به فرد خاص خود را دارد زبان ارتباطو مانند هر کشوری، زبان ملی توسط مردم بومی به بهترین وجه قابل درک است، بنابراین زبان سازمان به بهترین وجه توسط کارکنان آن قابل درک است. زبان سازمان بر اساس یک اصطلاح خاص، عامیانه، حرکات، علائم، نشانه ها شکل می گیرد، به طور گسترده ای از استعاره ها، جوک ها، طنز استفاده می کند. همه اینها به کارکنان سازمان اجازه می دهد تا اطلاعات خاص را به وضوح به همکاران خود منتقل کنند.
8.مناسک- اینها اجراهای تئاتری متفکرانه و برنامه ریزی شده ای هستند که اشکال مختلف بیان فرهنگی را در یک رویداد ترکیب می کنند. مناسک و مناسک برای مخاطب طراحی شده است.
9.تشریفات- اینها سیستم هایی هستند که چندین آیین مرتبط با یک رویداد خاص را ترکیب می کنند (به عنوان مثال تأیید در یک موقعیت، تنزل رتبه یا اخراج و غیره)

4. انواع فرهنگ سازمانی

اساس یکی از گونه شناسی ها، شخصیت رهبر، حوزه تجاری و مرحله توسعه شرکت است. بر اساس این اصول، سازمان ها را می توان با چهار نوع فرهنگ اصلی شناسایی کرد:

• فرهنگ شخصیت (تمرکز بر حرفه ای بودن
  افراد: شرکت های حقوقی، شرکت های مشاوره)؛
• فرهنگ میانه رو ("نابغه و دستیاران"، قدرت، کنترل شدید: سرمایه گذاری، تجارت، سازمان های واسطه).
• فرهنگ رسمی (قانونی، هنجارهای سفت و سخت و
  قوانین: شرکت های صنعتی، بانک ها؛
• فرهنگ نوآوری(علاقه به دستیابی
  نتایج، وابستگی به محیط خارجی: خدمات بازاریابی، آژانس های تبلیغاتی، مدارس تجاری).

فرهنگ شخصیت.در سازمان هایی با این نوع فرهنگ، نیروی کار معمولاً متشکل از افراد بسیار حرفه ای است که نسبتاً مستقل کار می کنند. به طور کلی ، آنها می توانند هم بدون رهبر و هم بدون یکدیگر کار کنند ، اگرچه به دلایلی در حال حاضر هنوز هم برای آنها راحت تر است که نیروها را بپیوندند و با هم کار کنند. چنین فرهنگ شرکتی برای ارضای جاه طلبی ها و علایق شخصی طراحی شده است. شخصیت های خلاق و درخشان در مرکز توجه این سازمان ها قرار دارند. اساس اقتدار و نفوذ در سازمان قاعدتاً دانش، تجربه و توانایی های کارمند است.
فرهنگ مرکزگرا (قدرت).اساس چنین فرهنگی، به عنوان یک قاعده، قدرت و کنترل شدید است. ویژگی بارز چنین فرهنگی این است که شرکت بسیار متحرک است و به راحتی با هر تغییری در بازار سازگار می شود. مشکل این نوع فرهنگ این است که می تواند مانع رشد سازمان شود. این نوع فرهنگ شرکتی را می توان با تصمیمات استراتژیک ضعیف، روحیه پایین و جابجایی بالای کارکنان مشخص کرد.
فرهنگ رسمی،یا، همانطور که اغلب نامیده می شود، فرهنگ اداری - بوروکراتیک، که با سطح بالایی از رسمی سازی و مقررات، هنجارها، قوانین، رویه ها مشخص می شود. ویژگی بارز چنین فرهنگی این است که تمام حقوق و تعهدات کارکنان به وضوح رسمیت یافته است. در هنگام انتخاب کارمندان، به توانایی های حرفه ای آنها توجه نمی شود، بلکه میزان انطباق آنها با موارد خاص است. شرح شغل، توانایی انجام وظیفه‌ای که به آنها محول شده است. مزایای چنین سازمانی تمرکز بر تضمین امنیت شخصی، ثبات، احترام به سلسله مراتب و تجربه است. ضعف بالقوه آن درک آهسته تغییرات در محیط خارجی و واکنش به آن است که می تواند منجر به شکست، شکست در رقابت، از دست دادن موقعیت در بازار و حتی ورشکستگی شود.
فرهنگ شرکتی نوآورانه (هدف).در اینجا، در غیاب یک مرکز قدرت، علاقه زیادی به نتایج فعالیت ها، انجام وظایف وجود دارد. مزیت چنین فرهنگی توانایی پاسخگویی مناسب به شرایط محیطی است. گروه ها (تیم ها) برای تحقق اهداف خاص تشکیل می شوند. این نوع فرهنگ عمدتاً در مواردی استفاده می شود که انعطاف پذیری، پاسخگویی به شرایط بازار، نوآوری مورد نیاز است، رقابت قوی وجود دارد که در آن چرخه عمر محصولات کوتاه است و سرعت پاسخگویی حیاتی است. ساختار چنین سازمان هایی اغلب مبهم است. تمرکز بر حرفه ای بودن کارکنان است. فرهنگ هدف نیاز به کار گروهی دارد. برخلاف فرهنگ رسمی، کنترل توسط مدیران محدود به تصمیم گیری در مورد تخصیص منابع و انتصاب افراد در پست های کلیدی است. انتخاب روش کار روزمره به خود گروه واگذار شده است. توسعه شرکت روح خلاقیت و نوآوری را تضمین می کند.
اساس یک نوع شناسی دیگر با ویژگی های باینری نشان داده می شود: انعطاف پذیری و پویایی / ثبات و کنترل، و همچنین تمرکز خارجی و تمایز / تمرکز داخلی و یکپارچگی.
فرهنگ خانوادهمکانی بسیار دوستانه برای کار که در آن افراد اشتراکات زیادی دارند. سازمان ها مانند خانواده های بزرگ هستند. رهبران یا رؤسای سازمان ها به عنوان مربی و شاید حتی به عنوان والدین تلقی می شوند. سازمان با وفاداری و سنت کنار هم نگه داشته شده است. تعهد سازمان بالاست. بر مزایای بلندمدت توسعه شخصی تأکید می کند، بر درجه بالایی از انسجام و روحیه تیمی تأکید می کند. موفقیت بر حسب احساسات خوب نسبت به مصرف کنندگان و مراقبت از مردم تعریف می شود. این سازمان کار تیمی، مشارکت مردم در تجارت و هماهنگی را تشویق می کند.
فرهنگ ارگانیکمحیط کاری پویا، کارآفرین و خلاق. مردم حاضرند گردن خود را بچرخانند و ریسک کنند. رهبران به عنوان نوآورانی دیده می شوند که مایل به ریسک هستند. ماهیت الزام آور سازمان تعهد به آزمایش و نوآوری است. بر ضرورت اقدام در خط مقدم تاکید می کند. در بلند مدت، سازمان بر رشد و دستیابی به منابع جدید تمرکز می کند. موفقیت یعنی تولید/ارائه محصولات و/یا خدمات منحصر به فرد و جدید. مهم است که در بازار محصولات یا خدمات پیشرو باشید. سازمان ابتکار و آزادی فردی را تشویق می کند.
فرهنگ بوروکراتیکمکانی بسیار رسمی و ساختار یافته برای کار. کارهایی که مردم انجام می دهند توسط رویه ها اداره می شود. رهبران به خود می بالند که تسهیل کننده و سازمان دهنده منطقی هستند. حفظ جریان روان عملیات سازمان بسیار مهم است. این سازمان با قوانین رسمی و سیاست های رسمی در کنار هم نگه داشته می شود. نگرانی بلند مدت آن اطمینان از پایداری و عملکرد روان عملیات مقرون به صرفه است. موفقیت بر حسب عرضه قابل اعتماد، برنامه ریزی صاف و هزینه کم تعریف می شود. مدیریت کارکنان به امنیت شغلی و قابلیت پیش بینی بلندمدت توجه دارد.
فرهنگ بازارسازمانی نتیجه گرا که دغدغه اصلی آن انجام کارهاست. افراد هدفمند هستند و با یکدیگر رقابت می کنند. رهبران رهبران سرسخت و رقبای سرسختی هستند. آنها تزلزل ناپذیر و مطالبه گر هستند. این سازمان با تأکید بر برنده شدن در کنار هم قرار می گیرد. شهرت و موفقیت یک نگرانی مشترک است. تمرکز دیدگاه بر اقدامات رقابتی، دستیابی به اهداف تعیین شده و دستیابی به اهداف قابل اندازه گیری است. موفقیت بر حسب نفوذ بازار و سهم بازار تعریف می شود. قیمت گذاری رقابتی و رهبری بازار مهم هستند. سبک سازمان خطی است که به شدت بر رقابت پذیری کشیده شده است.
در کنار این گونه شناسی ها، تعدادی دیگر نیز وجود دارد. به عنوان مثال، گونه‌شناسی مبتنی بر رابطه بین پنج تیپ شخصیتی روان‌شناختی که می‌توان به این صورت توصیف کرد "عصبی"و نوع فرهنگ سازمانی بنابراین، تمایل رهبر به نمایش بیش از حد منجر به ظهور کاریزماتیکفرهنگ سازمانی، سوء ظن در شخصیت او - به پارانوئیدگرایش مدیر به افسردگی زمینه ساز است پرهیز کردنفرهنگ سازمانی، بی طرفی یا بی تفاوتی در قلب است سیاسی شدهدر مبدا بوروکراتیکفرهنگ سازمانی یک رهبر فرمالیست است.
در برخی شرایط، این شخصیت رهبر نیست که بر فرهنگ سازمانی تأثیر می گذارد، بلکه برعکس. وضعیت یک شرکت می تواند رهبر آن را عصبی کند. به عنوان مثال، ورشکستگی قریب الوقوع یک شرکت ممکن است یک فرد نسبتا سالم را به افسردگی سوق دهد. تأثیر عوامل محیطی نیز می تواند به همین نتیجه منجر شود: وضعیت ناپایدار عمومی در کشور، احساس عدم اطمینان نسبت به آینده را ایجاد می کند که افراد را به سمت افسردگی و ایجاد سوء ظن در آنها سوق می دهد.
فرهنگ سازمانی قوی/ضعیف
فرهنگ های سازمانی که ممکن است "قوی" نامیده شوند اغلب توسط رهبران قوی شکل می گیرند و بالعکس. با این حال، عوامل دیگری به جز عامل رهبری، قدرت فرهنگ سازمانی را تعیین می کند. بنابراین، یک فرهنگ سازمانی قوی با این واقعیت مشخص می شود که ارزش های اساسی سازمان توسط اکثریت کارکنان مشترک است، تعهد آنها کاملا "شدید" است (کارکنان از صمیم قلب به این ارزش ها اعتقاد دارند، سعی کنید دیگران را در این مورد متقاعد کنید). . یکی دیگر از ویژگی های بارز فرهنگ سازمانی قوی، پایداری در طول زمان است. ارزش های اساسی چنین فرهنگی توسط اکثر کارکنان نه گهگاه، بلکه به طور منظم رعایت می شود.

5. خرده فرهنگ های سازمانی

در یک سازمان معمولی، ممکن است هم یک فرهنگ غالب و هم چندین خرده فرهنگ وجود داشته باشد.
فرهنگ مسلطنشان دهنده مجموع برخی از ارزش های مشترک اکثریت اعضای سازمان است.
خرده فرهنگمجموع ارزش های مشترک اقلیتی از اعضای سازمان است.
هنگام مطالعه فرهنگ سازمانی یک شرکت، لازم است یا آن را به عنوان یک واحد تجزیه و تحلیل کل شرکت در نظر بگیرید یا فرهنگ واحدهای مختلف آن (بخش های عملکردی، بخش های محصول، سطوح مختلف سلسله مراتبی مدیریت یا مدیریت را در نظر بگیرید. گروه های فردی کارکنان)، ویژگی های غالب مشترک آنها را شناسایی کرده و سپس آنها را متحد می کند.
انواع اصلی خرده فرهنگ ها
خرده فرهنگ های سلسله مراتبی. خرده فرهنگ های سلسله مراتبی در سطوح مختلف مدیریت شرکت وجود دارند و خود را از طریق تفاوت در موقعیت، اختیار، قدرت، نمادهای ذاتی مدیران و زیردستان نشان می دهند. خرده فرهنگ های سلسله مراتبی به وضوح در سازمان های مکانیکی تعریف می شوند، جایی که تمایز واضحی بین سطوح مدیریت وجود دارد. اغلب این وضعیت در شرکت هایی ایجاد می شود که در آن وظایف بسیار تخصصی در سطوح پایین تر از نردبان سلسله مراتبی انجام می شود که به صلاحیت های بالایی نیاز ندارند، که قدرت سطح پایین را تضعیف می کند و منجر به تمرکز کنترل و تصمیم گیری می شود. چنین وضعیتی همچنین می تواند رخ دهد که برای ارتقاء نردبان شرکت، نه تنها داشتن سطح مشخصی از صلاحیت، بلکه به اشتراک گذاری ارزش های مدیریت ارشد شرکت نیز ضروری باشد.
خرده فرهنگ های حرفه ای. به عنوان یک قاعده، نزدیک ترین تماس ها در بین کارکنان شرکت با همکارانی برقرار می شود که دارای سطح مشابهی از صلاحیت هستند. در چنین حالتی، افراد در یک حرفه یا افرادی که روی یک مشکل کار می کنند را می توان گروهی دانست که خرده فرهنگ خود را دارند.
خرده فرهنگ ها بر اساس تفاوت های فرهنگی. در حال حاضر، در شرایط جهانی شدن، بسیاری از سازمان‌ها با پدیده‌ای مواجه هستند که قبلاً فقط مختص شرکت‌های بزرگ فراملیتی بود - با افزایش تمایز فرهنگی. بسیاری از شرکت‌ها نمایندگانی از کشورهای مختلف استخدام می‌کنند که به زبان‌های مختلف صحبت می‌کنند، مذاهب متفاوتی دارند و اغلب دارای نظام‌های ارزشی متضاد هستند. نتیجه این فرآیند، پیدایش خرده فرهنگ هایی بر اساس باورها و باورهای اقوام مختلف بود.
خرده فرهنگ های گروه های سنی مختلف. در سازمان هایی با تعداد افراد زیاد سنین مختلف، می توان گروه هایی تشکیل داد که شامل اعضای سازمان باشد که از نظر سنی به یکدیگر نزدیک هستند. چنین خرده فرهنگ هایی، به عنوان مثال، برای مؤسسات آموزشی، که در آن دانش آموزان یا دانش آموزان می توانند گروه های مربوط به سن خود را نمایندگی کنند، معمول هستند.
ممکن است یک یا چند خرده فرهنگ یک سازمان، بنا به ماهیت خود، کاملاً با فرهنگ غالب سازگار باشد، یا فقط اندکی با آن تفاوت داشته باشد. . در مورد اول، پایبندی این گروه به ارزش های اصلی ائتلاف مسلط به میزان بیشتری نسبت به سایر گروه ها آشکار می شود. در حالت دوم، این ارزش ها توسط همه اعضای گروه به طور همزمان با سیستمی از ارزش های خاص این خرده فرهنگ پذیرفته می شود، اما در تضاد با ارزش های اصلی نیست. ممکن است نوع سومی از خرده فرهنگ به نام وجود داشته باشد ضد فرهنگ هاکه ارزش های شرکت و اهداف آن را رد می کنند.
ضد فرهنگ ها معمولاً زمانی در یک سازمان ظاهر می شوند که افراد یا گروه ها در شرایطی قرار می گیرند که معتقدند نمی تواند رضایت شغلی معمول یا مطلوب را برای آنها فراهم کند. که در به معنای خاصیضد فرهنگ ها فراخوانی برای کمک در مواقع بحران یا استرس هستند، به عنوان مثال. زمانی که سیستم پشتیبانی موجود فروپاشیده است و افراد در تلاش هستند تا کنترلی بر زندگی خود در سازمان به دست آورند. برخی از گروه‌های ضدفرهنگی می‌توانند در طول دوره‌های سازمان‌دهی مجدد در مقیاس بزرگ که با تغییرات قابل‌توجه در محیط خارجی یا خود شرکت همراه است، کاملاً تأثیرگذار شوند.
اگر خرده فرهنگ ها با فرهنگ غالب و/یا اهداف کلی شرکت در تضاد باشند، می توانند تضعیف یا آسیب جدی به سازمان وارد کنند.

6. شکل گیری فرهنگ سازمانی

شکل‌گیری فرهنگ سازمانی متاثر از: مأموریت و اهداف سازمان، استراتژی توسعه، ماهیت و محتوای کار، صلاحیت‌ها، تحصیلات و سطح عمومی فرهنگ کارکنان، شخصیت مدیر، ایده‌ها، اصول اوست. ، ارزش ها ، رفتار علاوه بر این، فرهنگ سازمانی تحت تأثیر محیط خارجی است: شرایط سیاسی و اقتصادی، ویژگی های ملی، سنت ها، فرهنگ، طبقات، تفاوت های قومی و نژادی، محیط کسب و کار.
سازمان ها چگونه فرهنگ سازمانی خود را شکل می دهند و حفظ می کنند؟ اول از همه، این انتخاب پرسنل مربوط به این نوع فرهنگ سازمانی است، و سپس جهت گیری کارکنان جدید - به عنوان مثال، برای تقویت ویژگی های مثبت آنها. در فرآیند جهت گیری، می توان وظایفی را تعیین کرد - به عنوان مثال، به حداقل رساندن آن دسته از ویژگی های کارکنان جدید که از نقطه نظر بیان و حفظ ارزش های این سازمان نامطلوب هستند.
نقش مهمی در شکل گیری فرهنگ سازمانی متعلق به بنیانگذاران شرکت یعنی مدیران ارشد است که اغلب مورد تقلید بقیه کارکنان قرار می گیرند. مراسم، نمادهای مختلف، نامزدی بهترین کارمندان، تعطیلات شرکتی، جایگاه مهمی در شکل گیری فرهنگ شرکتی دارد. با هم، این تصویر سازمان، منحصر به فرد بودن آن را در مقایسه با سایر سازمان ها تشکیل می دهد.

7. رویکردهای مدیریت فرهنگ سازمانی

موقعیتی وجود دارد که صرف نظر از مرحله توسعه که سازمان در آن قرار دارد، مدیریت ارشد آن می تواند فرهنگ را از دو طریق مدیریت کند. اولینهمانطور که بود، یک چشم انداز از بالا را نشان می دهد که باید شور و شوق را در میان اکثریت اعضای سازمان برانگیزد. رهبر-رهبر ارزش های اصلی سازمان را الهام می بخشد و اجرا می کند. این امر مستلزم آن است که رهبر تعهد شخصی آشکار و صمیمانه ای به ارزش هایی که به آنها اعتقاد دارد دارد. این روش را می توان از طریق بیانیه های عمومی، سخنرانی ها و مثال های شخصی اجرا کرد که نشان دهنده علاقه مداوم به ارزش های معرفی شده است. رهبران تشویق می‌شوند تا هر چه بیشتر در چاپ، رادیو و تلویزیون ظاهر شوند و ارزش‌هایی را که تعیین می‌شوند موعظه کنند.
کاربرد دومینروش در انتهای دیگر سازمان، از سطوح پایین تر آن آغاز می شود. در این مورد، توجه زیادی به جزئیات می شود. زندگی واقعیدر سازمان. مدیران باید در سرتاسر سازمان، آنچه را که در آن اتفاق می‌افتد، پیگیری کنند و در عین حال سعی کنند فرهنگ سازمان را گام به گام مدیریت کنند. مشخص است که تعدادی از رهبران با اطمینان به ارزش ها و اعتقادات خاصی پایبند هستند، اما آنها را به سایر اعضای سازمان منتقل نمی کنند. در چنین شرایطی فرصت نفوذ بر فرهنگ سازمان را از دست می دهند. مدیران «انزوا» می‌توانند تمام اسرار «فنی» مدیریت را درک کنند، اما نمی‌توانند بر فرهنگ سازمان تأثیر بگذارند و «نامرئی» باقی بمانند. این روش مستلزم درک اهمیت فرهنگ در زندگی روزمره سازمان است. که در آن وسیله موثرمی تواند دستکاری نمادها و چیزهای دنیای مادی سازمان، ایجاد و توسعه الگوهای رفتاری، معرفی مرحله به مرحله آیین ها، نمادها باشد. اگر اقدامات روزمره مدیران در یک سازمان مطابق با ارزش های اعلامی آنها باشد، البته این امر به توسعه فرهنگ و تقویت آن کمک می کند.
بدیهی است که مدیریت فرهنگ سازمانی آسان نیست. جهت گیری های ارزشی نه تنها باید اعلام شود، بلکه باید به بخشی جدایی ناپذیر از زندگی درونی مدیریت ارشد تبدیل شود و با تمام جزئیات به سطوح پایین سازمان منتقل شود.
هنگام مدیریت فرهنگ، به خاطر داشته باشید که می تواند به عنوان نوعی "چسب" عمل کند که بخش هایی از یک سازمان را در کنار هم نگه می دارد. با این حال، باید به خاطر داشت که اگر قطعات بد باشند، حتی بهترین "چسب" در جهان کل را به اندازه کافی قوی نمی کند. یکسان سازی ارزش ها و کار روزانه مدیران برای «پیاده سازی» آنها در زندگی می تواند سازمان را به موفقیت برساند.

8. عوامل مؤثر بر امکان تغییر فرهنگ سازمانی

بحران سازمانیشیوه های موجود را به چالش می کشد و فرصت هایی را برای پذیرش ارزش های جدید باز می کند. نمونه هایی از یک بحران می تواند بدتر شدن موقعیت یک سازمان، تصاحب مالی آن توسط یک سازمان دیگر، از دست دادن مشتریان عمده، پیشرفت شدید رقبا در بازار سازمان باشد.
تغییر رهبری.از آنجایی که مدیریت ارشد عامل اصلی در شکل‌دهی فرهنگ یک سازمان است، جایگزینی رهبران ارشد آن به معرفی ارزش‌های جدید کمک می‌کند. اما رهبری جدید به تنهایی تضمینی برای پذیرش ارزش‌های جدید توسط کارگران نیست. رهبران جدید باید دیدگاه جایگزین روشنی از آنچه که سازمان می تواند باشد و در موقعیتی اقتدار قرار دارد داشته باشند.
مراحل چرخه حیات یک سازمان.تغییر فرهنگ یک سازمان در طول دوره های گذار از آغاز به رشد و از بلوغ به افول آسان تر است. هنگامی که یک سازمان وارد مرحله رشد می شود، تغییرات عمده ای در فرهنگ سازمانی مورد نیاز خواهد بود. فرصت دیگری برای تغییر فرهنگ زمانی رخ می دهد که یک سازمان وارد مرحله زوال می شود. در این مرحله معمولاً کاهش پرسنل، کاهش هزینه ها و سایر اقدامات مشابه که روحیه کارگران را به نمایش می گذارد و نشان از بحرانی بودن سازمان دارد، ضروری است.
سن سازمان.صرف نظر از مرحله چرخه حیات یک سازمان، هر چه جوان تر باشد، ارزش های آن کمتر تثبیت می شود. تغییر فرهنگ در یک سازمان جوان بیشتر محتمل است.
اندازه سازمانتغییر فرهنگ در یک سازمان کوچک آسان تر است، زیرا در آن ارتباط بین مدیران و کارکنان نزدیک تر است که فرصت های گسترش ارزش های جدید را افزایش می دهد.
سطح فرهنگهر چه فرهنگ در سازمان گسترده تر باشد و انسجام تیمی که دارای ارزش های مشترک است بیشتر باشد، تغییر فرهنگ دشوارتر می شود. فرهنگ ضعیف بیشتر از فرهنگ قوی مستعد تغییر است.
وجود خرده فرهنگ هاهر چه خرده فرهنگ ها بیشتر باشد، مقاومت در برابر تغییر در فرهنگ مسلط قوی تر می شود.

مسائل مورد بحث

1. مدل چند سطحی فرهنگ سازمانی.
2. انواع فرهنگ سازمانی کاریزماتیک و خودکفا.
3. انواع فرهنگ سازمانی پارانوئید و مبتنی بر اعتماد.
4. پرهیز از انواع نوآورانه فرهنگ سازمانی.
5. انواع سیاسی و برجسته فرهنگ سازمانی.
6. انواع بوروکراتیک و خلاق فرهنگ سازمانی.
7. مشکلات تغییر فرهنگ سازمانی.
8. تاکتیک های مدیریت یک شرکت "سالم".
9. ایجاد فرهنگ سازمانی در سازمان جدید.
10. ایجاد فرهنگ سازمانی در حین ادغام شرکت ها.
11. فرهنگ ملی به عنوان منبع شکل گیری فرهنگ سازمانی.
12. ویژگی های فرهنگ ملی روسیه.
13. ویژگی های فرهنگ های ملی کشورهای مختلف جهان.

تمرین های عملی

1. تمرین "فرهنگ رویدادهای شرکتی"
ویژگی های سازمان:
این شرکت Polygraphist LLC است.
مشخصات فعالیت - یک شرکت چاپ که خدمات صفحه آرایی، طراحی و چاپ محصولات چاپی را ارائه می دهد.
تعداد پرسنل 150 نفر می باشد.
مدت شرکت سه سال است.
وضعیت. به مدت سه سال، شرکت فرهنگ یکپارچه ای برای برگزاری رویدادهای شرکتی ایجاد نکرده است: هیچ جلسه عمومی تشکیل نمی شود که در آن کارکنان بتوانند با استراتژی و اهداف شرکت آشنا شوند، یک چشم انداز مشترک ایجاد کنند و ارزش های مشترک را "اشباع" کنند. تعطیلات، تولدها و سایر تاریخ های "قرمز" منحصراً به ابتکار کارمندان، در گروه های باریک جشن گرفته می شود و اغلب آنها اصلاً جشن نمی گیرند. تلاش‌های متعددی برای گرد هم آوردن تیم پیش‌چاپ و چاپگر برای بحث در مورد مسائل مهم تعامل صورت گرفت، اما جلسات به خوبی آماده نبودند و مردم احساس تنش، بی‌حوصلگی و بی‌فایده بودن این رویداد را داشتند.
در حال حاضر، اکثر تیم نگرش نسبت به رویدادهای شرکتی به عنوان تداخل در کار دارند. تلاش های استاندارد برای تیم سازی با طرد و طنز مواجه می شود. مدیر عامل از این موضع حمایت می کند و به تیم اطلاع می دهد.
در عین حال، شما به عنوان یک مدیر پرسنل متوجه می شوید که عدم وجود یک اصل وحدت بخش بر کیفیت ارتباطات و تعامل بین گروه ها و بخش ها، تمایل افراد به همکاری، میزان علاقه به توسعه شرکت و تمایل به مشارکت، نشان دادن ابتکار عمل.
سوالاتی برای تحلیل موقعیت

• چگونه می توان اهمیت یکپارچگی وقایع را برای مدیرعامل به ارمغان آورد؟ از چه استدلال هایی می توان استفاده کرد؟ برای نشان دادن اعتبار نتیجه گیری و نگرانی های شما از چه شاخص ها و شاخص هایی باید استفاده کرد؟
• شما مدیر عامل را در مورد موقعیت خود متقاعد کرده اید و او اکنون به دنبال طرحی برای ایجاد فرهنگ رویدادهای شرکتی در شرکت است. این رویدادها چه خواهند بود؟ نتیجه نهایی اقدامات خود و رویکرد گام به گام به آن را چگونه می بینید؟ چگونه می توانید به وفاداری کارکنان به ایده های خود دست یابید؟ چه کسانی را در اجرای این طرح مشارکت خواهید داد؟

2. تمرین "معرفی ارزش های تیمی به فرهنگ سازمانی شرکت"
ویژگی های سازمان: شرکت - مدیریت و مشاوره LLC. مشخصات فعالیت مشاوره مدیریت است، شکل پروژه کار غالب است.
ساختار سازمان یک ماتریس، سلسله مراتب افقی است.
تعداد پرسنل - 50 نفر. مدت شرکت چهار سال است.
وضعیت. شما برای سمت مدیر منابع انسانی به این شرکت دعوت شده اید. قبلاً هیچ متخصصی در سازمان وجود نداشت که به طور هدفمند با سرمایه انسانی سروکار داشته باشد. اولین وظیفه شما انجام ممیزی پرسنل و فرهنگ سازمانی است: ارزیابی وضعیت عناصر فرهنگ، تعیین شایستگی های اصلی کارکنان کلیدی، نقاط قوت و ضعف شرکت در هر دو زمینه و ارائه توصیه ها. به عنوان ابزاری برای جمع آوری اطلاعات، مصاحبه ساختاریافته با کارمندان و مشاهدات شخصی در هفته های اول کار را انتخاب کرده اید.
در جریان مطالعه، شما به اختلاف قابل توجهی در موقعیت شرکت و وضعیت واقعی در رابطه با یکی از ارزش های کلیدی - کار تیمی، انسجام توجه کردید. وب سایت شرکت تاکید زیادی بر اهمیت کارکنان دارد: "تیم حرفه ای"، "هر کارمند جدید یک یک رویداد مهمدر زندگی شرکت ما و غیره. از مصاحبه با کارمندان متوجه شدید که وضعیت واقعاً چگونه است. همه با شخصیت مدیر عامل متحد می شوند، در حالی که خود اعضای تیم تقسیم می شوند. آگاهی کم از اینکه چه کسی چه کاری انجام می دهد، چه چیزی در پروژه ها اتفاق می افتد. حتی در مورد مرد دفتر بعدی تقریباً هیچ چیز مشخص نیست. کارمندان فقط افرادی را می شناسند که در محل کار با آنها تلاقی می کنند. هیچ سنت "قوی" شرکتی وجود ندارد.
از تجربه خودت احساس کردی که پیوستن یک فرد جدید به تیم سخت است. یک مانع اضافی، علاوه بر موارد ذکر شده توسط کارمندان، نگرش به یک تازه وارد از موقعیت "اثبات ارزش شما" است. علاوه بر این، شما با این واقعیت روبرو هستید که توجه مستقیم به مشکل "تیم، انسجام" باعث می شود افراد واکنش تدافعی نشان دهند ("ما خوب هستیم") و تمایلی به ادامه گفتگو در مورد این موضوع نداشته باشند.
مدیر عامل با مشاهدات و نتایج شما موافق است. او علاقه مند به تشکیل تیمی از متخصصان است، او آماده حمایت از اقدامات برای افزایش انسجام تیم است، زیرا این امر هم برای فعالیت های پروژه و هم برای کارایی شرکت به عنوان یک کل مهم است.
سوالاتی برای تحلیل موقعیت

• چه کسی و چگونه تعیین می کند که سازمان به چه ارزش ها و شایستگی هایی نیاز دارد؟
• به نظر شما اینها چه ارزش ها و شایستگی هایی باید داشته باشند؟ کار تیمی، همبستگی چه جایگاهی در میان آنها خواهد داشت؟
• یک برنامه اقدام برای هماهنگ کردن و پیاده سازی ارزش های شرکتی در شرکت تهیه کنید (تمرکز بر ایجاد تیم، افزایش انسجام تیم)، حتماً نتیجه مورد انتظار را برای هر مرحله نشان دهید. همه احتمالات را در نظر بگیرید.
• نقش مدیر منابع انسانی در این پروژه چیست؟

موارد

1. مورد «فرهنگ سازمانی شرکتلوی استراوس»

اهداف.
1. ارزیابی تأثیر فرهنگ سازمانی بر عملکرد، نظم و انضباط، جابجایی کارکنان و رضایت شغلی.
2. امکان مدیریت فرهنگ سازمانی در راستای منافع توسعه سازمان را تحلیل کنید.
وضعیت.لویاشتراوسبزرگترین تولید کننده لباس جین در جهان است که میلیاردها دلار فروش دارد. با این حال، در اوایل دهه 1990. این شرکت شروع به دریافت اتهاماتی کرد که به آرامی محصولات خود را به روز می کند و به رقبای خود تسلیم می شود - هاگارپوشاکو فرحتولید. همینطور ظاهر شد انتقاداتبه فرهنگ سازمانی لویاشتراوس. در آن زمان این شرکت در حال اجرای ایده رئیس خود بود آر. هاس, متقاعد شده است که این شرکت قبلاً توانایی خود را برای گرفتن موقعیت پیشرو در تولید لباس جین ثابت کرده است. اکنون وظیفه آن ایجاد یک فرهنگ بسیار اخلاقی، حفظ اخلاق روابط و در نتیجه چرخش است لویاشتراوسبه نمونه ای از کیفیت بالای زندگی کاری. ایده ها هاسبه موارد زیر کاهش می یابد:

• باز بودن: مدیران باید به کارکنان علاقه نشان دهند، موفقیت های آنها را جشن بگیرند، بر سهم آنها در دستیابی به نتایج کار شرکت تأکید کنند.
• استقلال: در تمام سطوح مدیریت سازمان، قضاوت مستقل، انتقاد سازنده مورد استقبال قرار می گیرد.
• اخلاق: مدیران باید به طور واضح و آشکار خود را بیان کنند
  الزامات، نمونه هایی از اخلاق تجاری و روابط درون و بیرون شرکت؛
• تفویض اختیار: مدیران باید اختیارات را به سطوح پایین‌تر مدیریت، یعنی کسانی که مستقیماً تولید می‌کنند، تفویض کنند
  محصولات و ارتباط با مشتریان و مشتریان؛
• روابط خارجی: لویاشتراوساز همکاری با شرکایی که اقدامات آنها مغایر با استانداردهای اخلاقی شرکت است خودداری می کند.
• ارزیابی پرسنل: حداکثر 30 درصد پاداش ها برای کارکنانی است که استانداردهای اخلاقی را رعایت می کنند. کارگری که به دست آورد
  عملکرد بالا، اما از نظر هنجارهای اخلاقی و استانداردهای شرکت به اندازه کافی خوب عمل نکرد، ممکن است جایزه دریافت نکند.

استانداردهای اخلاقی لویاشتراوسبسیاری از آنها سؤال کردند و معتقد بودند که آنها به بهبود کارایی شرکت کمک نمی کنند، بنابراین شکست های آن در بازار را توضیح می دهند. با این حال هاسبر این باور بود که مشکلات شرکت ناشی از عوامل و شرایط بیرونی است و اگر تعهد کارکنان به این استانداردهای اخلاقی نبود، شرکت با مشکلات بسیار بیشتری مواجه می شد.
سوالات.

• فرهنگ سازمانی شرکت چیست؟ لویاشتراوس?
• آیا می توان فرهنگ سازمانی شرکت را در نظر گرفت لویاشتراوسقوی؟
• آیا با بیانیه موافقید هاس, که فرهنگ سازمانی که او ایجاد کرد نشان دهنده مزیت رقابتی اصلی شرکت در بازار است؟ موضع خود را استدلال کنید

2. مورد "کارمند جدید در فضا"

هدف.
یاد بگیرید که منابع و مظاهر فرهنگ سازمانی را تجزیه و تحلیل کنید.
وضعیت.شرکت آمریکایی "اسپیس" یک شرکت سودآور بزرگ است که در زمینه فناوری پیشرفته فعالیت می کند. این شرکت در توسعه و تولید محصولات الکترونیکی، عمدتاً برای صنعت فضایی و صنایع تخصصی مشغول است. نتایج تحقیقات Space برای تضمین امنیت ملی مهم است و پتانسیل علمی صنعتی این شرکت بسیار ارزشمند است.
رئیس شرکت جان داود زمانی معلم یکی از رشته های اصلی بود دانشگاه های دولتیدر گروه الکترونیک پس از پیوستن به اسپیس، او به سرعت حرفه ای را آغاز کرد و رئیس شرکت شد. داود یک رهبر سرسخت و متکبر است که همیشه بر نتایج تمرکز دارد. قوانین بازی او این است که به کارمندان وظایف سختی بدهد و باهوش ترین و کوشاترین ها را تشویق کند. اگر کسی مرتکب اشتباه شود، بلافاصله او را به رئیس جمهور "روی فرش" می خوانند. وقتی داود مطمئن شود که کسی کارش را انجام نمی دهد، می تواند آن را به صورتش بگوید.
بخش های اصلی شرکت اسپیس، بخش تولید و بخش تحقیق و توسعه است که افتخار داود است. اکثر کارکنان این شرکت فیزیکدانان بسیار ماهر هستند. رئیس جمهور متقاعد شده است که شرکت او تا زمانی که چنین ستادی از متخصصان زیر سقف آن وجود داشته باشد، پیشرفت خواهد کرد. در واقع، Space در حال توسعه است و برای کارمندانی که خود را با آنها ثابت کرده اند سمت بهترهمیشه جای پیشرفت هست. علاوه بر این، شرایط کاری متخصصان برجسته عالی است: آنها بهترین آزمایشگاه ها را در اختیار دارند، دفاتر آنها در موقعیت مناسبی قرار دارند و به زیبایی مبله شده اند.
در اواخر دهه 1980، این شرکت یک دستور دولتی برای توسعه کامپیوترهای تخصصی دریافت کرد. در نتیجه، بسیاری از کارمندان شرکت، از جمله رئیس جمهور، به ایده یک کامپیوتر قابل حمل رضایت دادند. داود تیم تحقیقاتی را به چالش کشید تا خود لپ تاپ ها و نرم افزارشان را طراحی کنند. او و زیردستانش برنامه ریزی بسیار بلندپروازانه ای را برای توسعه رایانه و عرضه آن به بازار تنظیم کردند.
در همان زمان، داود تصمیمات پرسنلی متعددی گرفت. به خصوص
او یک کارمند جدید به نام سار کانینگهام را که از یک شرکت توزیع بزرگ واقع در کالیفرنیا شکار شده بود، به عنوان معاون بازاریابی منصوب کرد. او در آنجا پست مدیر ارشد بخش فروش قطعات را بر عهده گرفت و با موفقیت کار خود را انجام داد. سارا 35 ساله بود، تنها زندگی می کرد.
سارا کارمندان جدیدی را در بخش خود استخدام کرد - بازاریابان بسیار ماهر، و توسعه یک کمپین برای فروش لپ تاپ آغاز شد. با این حال، بخش بازاریابی به زودی با تعدادی از مشکلات مواجه شد. اولین چیزی که باعث سردرگمی شد، خود محل اداره و محل آن بود. دفاتر بخش بازاریابی در پنج کیلومتری دفاتر اصلی شرکت قرار داشتند و با وجود اینکه مرتب و مدرن بودند، باز هم کوچکتر از سایر کارمندان با همان کالیبر بودند. علاوه بر این، سارا نتوانست داود را وادار کند تا به مشکلات بازاریابی گوش دهد: کل مدیریت شرکت در بخش فنی موضوع توسعه یک محصول جدید غوطه ور بود. سارا باید برای برنامه های خود از یک تیم اجرایی که فقط مهندسان را شامل می شد، تأیید می کرد. دستیابی به اطلاعات درخواستی روز به روز دشوارتر می شد. به زودی، زمان بندی پروژه شروع به انحراف از برنامه های برنامه ریزی شده کرد. بهترین مهندس متصل به پروژه سارا به دستور دولتی جدید منتقل شد. شایعاتی در اطراف شرکت پخش شد مبنی بر اینکه تیم پروژه با مشکلاتی روبرو شده است و این پروژه به زودی تعطیل خواهد شد.
جان داود رهبران مسئول پروژه را گرد هم آورد. او عملاً از نتایج عصبانی بود و گفت: «نمی‌دانم چرا نمی‌توانی این کار را به نتیجه برسانی. بهترین ذهن ملت در اختیار شماست. من پول زیادی برای پروژه خرج کردم. اگر شکست بخورد، تقصیر شما خواهد بود. و من به همه شخصاً پاسخگوی این موضوع خواهم بود.
سارا نگران بود. به نظر او این انتقاد ناعادلانه بود. او از داود پرسید: «فکر نمی‌کنی تصمیمت کمی خشن است؟ در نهایت ما مشکلات فنی داریم و بهترین متخصص ما به پروژه دیگری منتقل شده است.» داود به او خیره شد و گفت: «سارا، نمی‌دانم تو در مغازه‌ای که کار می‌کردی چه می‌کردی؟ اینجا ما با آهن کار می کنیم نه با ژنده پوش. ما برای نتیجه کار می کنیم. این تمام چیزی است که من می خواهم. اگر نمی توانید به نتیجه برسید، پس می توانید به دنبال شغل دیگری برای خود باشید. سپس برگشت و از اتاق خارج شد.
سارا نمی‌دانست چه باید بکند، اما جان رای، دست راست جیم هریسون، موسس شرکت، خم شد و گفت: «نگران نباش. پیرمرد در کارنامه همیشگی اش. همیشه زمانی اتفاق می افتد که همه چیز طبق برنامه پیش نمی رود. او به زودی خوب می شود و شما هم همینطور.» با این حال، سارا در مورد آن مطمئن نبود.
سوالات و وظایف.

• فرهنگ سازمانی را در Space توصیف کنید.
• مظاهر فرهنگ سازمانی در شرکت چیست؟
• منابع اصلی فرهنگ فضا چیست؟

3. مورد "اکتبر سرخ" - سنت های روسی با کیفیت"

اهداف.
1. یاد بگیرید که فرهنگ سازمانی شرکت را مشخص کنید.
2. روش های انگیزش کارکنان را ارزیابی کنید.
3. تسلط بر توانایی تجزیه و تحلیل قدرت روحیه شرکتی کارکنان سازمان.
وضعیت.در سال 2001، یکی از قدیمی ترین شرکت های شیرینی پزی روسیه، 150 سالگی خود را جشن گرفت. امروزه کراسنی اوکتیابر 20 درصد از کل شکلات های روسی، 10 درصد کارامل، حدود 25 درصد تافی و حدود 10 درصد شیرینی های لعاب دار را تشکیل می دهد. در مرکز مسکو، در مساحتی به وسعت 6 هکتار، کارگاه های مجهز به تجهیزات مدرن وجود دارد که در آن بیش از 60 هزار تن انواع محصولات قنادی تولید می شود.
اکنون بیش از سه هزار نفر در این شرکت مشغول به کار هستند و همه چیز با یک کارگاه کوچک برای تولید شکلات و شیرینی آغاز شد.
در سال 1851، فردیناند تئودور فون اینم یک قنادی در مسکو در آربات افتتاح کرد که شامل یک کارگاه کوچک شکلات بود. در سال 1856 اولین کارخانه شکلات سازی افتتاح شد. شریک اینم، کارآفرین با استعداد جولیوس گیس بود. در سال 1886، این محصول به نام انجمن شکلات، شیرینی و کوکی های چای Einem نامیده شد. به مسکووی ها طیف وسیعی از کارامل، شیرینی، شکلات، گل ختمی، کلوچه، بیسکویت، نان زنجبیلی و میوه های لعاب داده شده ارائه شد. به دلیل کیفیت عالی و تبلیغات ماهرانه، محصولات مورد تقاضای زیادی قرار گرفتند. توجه زیادی به انتخاب نام ها، توسعه بسته بندی، پرداخت های گران قیمت شد. جعبه های حاوی محصولات با ابریشم، مخمل و چرم تزئین شده بودند. تبلیغات این شرکت توسط برنامه های تئاتری، مجموعه های غافلگیرکننده با کارت پستال های تعبیه شده در جعبه شکلات یا نت هایی از ملودی های خاص - "Waltz Monpensier" یا "Cupcake Gallop" انجام می شد.
نام Einem در آن سال ها همه جا به صدا درآمد، شرکت توسعه یافت و رونق گرفت. Geis بهترین قنادی ها را به کار دعوت کرد، تجهیزات را به روز کرد و از رفاه کارگران مراقبت کرد. بیشتر قنادی ها از روستاهای نزدیک مسکو آمده بودند. آنها در خوابگاه کارخانه زندگی می کردند و در غذاخوری غذا می خوردند. مدیریت کارخانه مزایایی را برای کارگران فراهم کرد: مدرسه ای برای بچه های شاگرد افتتاح شد. برای 25 سال خدمت بی عیب و نقص ، نشان نقره ای صادر شد و مستمری تعیین شد. صندوق بیمه سلامت برای کمک مالی به نیازمندان تأسیس شد.
در طول جنگ جهانی اول، شرکت Einem به فعالیت های خیریه مشغول بود: کمک های نقدی می کرد، بیمارستانی را برای سربازان مجروح سازماندهی می کرد و واگن هایی با کلوچه ها را به جبهه می فرستاد.
محصولاتی که هنوز هستند کارت تلفنشرکتی که از ابتدای قرن بیستم در کراسنی اوکتیابر تولید شد: شکلات گلدن لیبل، شیرینی ترافل و میشکا کوسولا پی، تافی کیس کیس، فاج خامه ای با میوه های شیرین، آب نبات تافی خامه ای.
پس از انقلاب در سال 1918، این کارخانه ملی شد و به "کارخانه دولتی شیرینی پزی شماره 1 (آینم سابق)" تغییر نام داد. در سال 1922، او نام "اکتبر سرخ" را دریافت کرد، که هنوز هم بر سر دارد.
این کارخانه در طول 150 سال عمر خود، بارها در شرایط بحرانی قرار گرفته است. در سال 1918، در زمان ملی شدن، این کارخانه دارای بهترین تجهیزات در صنعت خود و دارای ذخایر قابل توجهی از مواد اولیه بود، بنابراین تمام تولیدات شیرینی سازی کشور در اینجا متمرکز شد. اکثر کارگران همان جا ماندند. دستور غذا که متعلق به استادان قدیمی بود، بازسازی شد.
در طول جنگ بزرگ میهنی، حدود 500 کارمند "اکتبر سرخ" به جبهه رفتند، اما کارخانه به کار خود ادامه داد. علاوه بر شیرینی های معمولی، کنسانتره های غذایی برای جلو و همچنین شکلات Gvardeisky که به طور خاص برای خلبانان طراحی شده است شروع به تولید کردند. دستورات نظامی نیز انجام شد - شعله گیر، بمب های سیگنال، قطعات مخازن گاز، هواپیما و غیره.
در نتیجه بحران اقتصادی در 17 آگوست 1998 در روسیه، Krasny Oktyabr OJSC مجبور شد قیمت محصولات خود را افزایش دهد و اگرچه تقاضای مصرف کننده شروع به کاهش کرد، نه کارخانه شیرینی سازی مسکو و نه شرکت های تابعه آن برای یک روز هم کار را متوقف نکردند. حتی طیف محصولات تولیدی نیز ثابت ماند. آنها سعی کردند مواد اولیه ارزی را با مواد داخلی جایگزین کنند و تا حدی به تولید محصولات جدید روی آوردند. در پایان سال 1998، حجم تولید افزایش یافت، تقاضا برای محصولات تثبیت شد. "Red October-Tyabr" با حفظ کامل کارکنان خود از یک وضعیت دشوار خارج شد.
بیش از ده سلسله کارگری در کراسنی اوکتیابر کار می کنند که در آن تجربه از نسلی به نسل دیگر منتقل می شود. این شرکت همچنین به آموزش پرسنل جوان می پردازد. دستمزدها به طور پیوسته در کارخانه پرداخت می شود و یک صندوق بازنشستگی خارج از بودجه برای سهامداران در سن بازنشستگی ایجاد شده است. نگهداری از غذاخوری با وعده های غذایی گرم دو شیفت، یک مرکز پزشکی و بهداشتی و یک داروخانه برای کارمندان تامین می شود و برای فرزندان آنها یک مهدکودک-مهد کودک و یک کمپ در نزدیکی مسکو وجود دارد. این کارخانه به کارکنان خود برای خرید مسکن کمک مالی می کند و وام های بدون بهره صادر می کند.
امروز، گروه شرکت های کراسنی اوکتیابر شامل چندین بخش است: کارخانه شیرینی سازی مسکو کراسنی اوکتیابر، تولید شماره 1. کارخانه هایی با تخصص های مختلف شیرینی پزی در ریازان، کولومنا، اگوریفسک، تامبوف، تولا، پنزا، یوشکار اولا، بیروبیژان.
این شرکت سهامی 99.8 درصد از سهام کارخانه شیرینی پترزبورگ را خریداری کرد. سامویلوا، متعلق به شرکت آمریکایی کراف فودز بین المللی.
برند Krasny Oktyabr سنت روسی کیفیت است. این شرکت فقط استفاده می کند محصولات طبیعیو از افزودنی های مصنوعی استفاده نمی کند. تمام مواد اولیه و محصولات نهایی مطابق با استانداردهای GOST هستند. کنترل کیفیت ثابت در تمام مراحل تولید انجام می شود. شورای مزه کارخانه کل طیف محصولات را آزمایش می کند و دائماً نظرات و پیشنهادات خود را ارائه می دهد. این شرکت به نظر و سلیقه مشتریان خود اعتماد دارد.
Krasny Oktyabr به طور مداوم مزه محصولات خود را در فروشگاه های شرکت انجام می دهد و پس از آن شرکت کنندگان پرسشنامه ها را پر می کنند. نامه های زیادی به کارخانه می آید. با مطالعه و تجزیه و تحلیل اطلاعات دریافتی، کارخانه قادر است خواسته های مصرف کنندگان را در نظر بگیرد.
"اکتبر سرخ" اهمیت زیادی به طراحی خارجی محصولات می دهد. بر روی جعبه ها می توانید تصاویری از آثار استادان فدوسکین، ژوستوف، اسباب بازی های خوخلوما و گزل، دیمکوو را مشاهده کنید. مصرف کنندگان در توسعه محصولات جدید در مسابقات ویژه شرکت می کنند، جایی که نام های اصلی، دستور العمل ها و گزینه های برچسب را ارائه می دهند.
این کارخانه یک برنامه خیریه دارد. "اکتبر سرخ" به بنیاد بازسازی کلیسای جامع مسیح منجی کمک مالی می کند، در احیای کلیسای سنت نیکلاس در برسنفکا شرکت می کند، کمک های مالی را به صندوق صلح روسیه اهدا می کند، در زمینه های اجتماعی و فرهنگی همکاری می کند. با کشتی فرود بزرگ "آزوف" ناوگان دریای سیاه، از سازمان های معلولان، بازنشستگان، سازمان های ورزشی و پزشکی و همچنین موسسات آموزشی پشتیبانی می کند.
«اکتبر سرخ» در طول 150 سال عمر خود جوایز افتخاری، دیپلم، مدال‌های طلا و نقره و ممتازهای زیادی دریافت کرده است. موضوع افتخار ویژه کارخانه، جایزه بزرگ نمایشگاه جهانی پاریس (1900)، جایزه بزرگ است. نمایشگاه بین المللیدر بروکسل (1958)، جایزه بزرگ در نیژنی نووگورود (2000)، دیپلم "100 بهترین کالای روسیه" (1998، 1999، 2000)، مدال طلا در پلوودیو (1998، 2000)، مدال طلا "پولاگرا" در لهستان (1999) ، "علامت مردم روسیه" (1998، 1999، 2000)، "محصول سال" (1999، 2000)، علامت کیفیت پلاتین قرن بیست و یکم. (2000)، مدال طلای نمایشگاه "محصولات غذایی روسیه" (2001)، جایزه بزرگ و چهار مدال طلای نمایشگاه WORLD FOOD MOSCOW (2001) و غیره بازار روسیه محصولات قنادی.
سوالات و وظایف.

• فرهنگ سازمانی شرکت را شرح دهید. آنچه می توان به آن اشاره کرد ویژگی های مشترکفرهنگ سازمانی مشارکت "Einem"
  پایان قرن 19 و OAO Krasny Oktyabr در آغاز قرن بیست و یکم؟
• مدیریت شرکت در چه روش های انگیزشی استفاده کرده است
  دوره های مختلف توسعه آن؟ سیستم انگیزش پرسنل تا چه اندازه بر دستیابی به اهداف استراتژیک شرکت کراسنی اوکتیابر OJSC تأثیر می گذارد؟
• قدرت روحیه شرکتی کارکنان را در مقیاس 10 درجه بندی کنید
  کارخانه ها. چه اقدامات مدیریتی به تقویت روحیه شرکت کمک می کند؟

4. مورد "فرمول ارزشمند موفقیت"

اهداف.
1. تجمیع دانش و مهارت در موضوعات: «نظریه های اساسی شخصیت»، «انگیزه پرسنل»، «رهبری و قدرت»، «شغل در زندگی انسان»، «فرهنگ سازمانی».
2. ارزیابی نقش روش استخدام در بهبود کارایی بنگاه.
وضعیت.والنتین سرگین رئیس شرکت در حال توسعه Promtech است که موقعیت پیشرو در توسعه فناوری های جدید صنعتی و فناوری های مدیریت شرکت دارد. او تصور یک مالک قوی را می دهد که بهای موفقیت، قدرت و پول گنده. ویژگی های متمایز او: کاریزما، کمی سختی و وسواس تقریباً متعصبانه نسبت به یک ایده. همه اینها در نهایت دستاوردهای شرکت تحت رهبری او را تعیین می کند.
در اینجا چیزی است که والنتین سرگین در مورد خود و شرکت Promtech می گوید.
او خود را تاجری موفق می‌داند که سال‌ها تلاش و مکتب کارگری را پشت سر گذاشته و برای پیشرفت و پیشرفت تلاش کرده است. از دیدگاه او تاجر فردی است که کمی دورتر از اکثر مردم در حوزه اقتصاد به طور کلی و اقتصاد بنگاه به طور خاص می بیند. این حرفه ای است که یک شیوه زندگی را تعریف می کند. یک تاجر باید پتانسیل فکری و سازمانی داشته باشد، از این پتانسیل آگاه باشد، بتواند بر ویژگی ها، مزیت های خود تمرکز کند و آنها را تحقق بخشد، به خود ایمان داشته باشد، برای خود ارزش قائل شود. علاوه بر این، به گفته سرگین، یک تاجر به کمی شانس یا بهتر بگوییم عدم وجود بدشانسی کشنده نیاز دارد.
موفقیت حاصل شدبرای ولنتاین معنی زیادی دارد: او برای او احساس احترام به خود به ارمغان آورد، این اطمینان را که او جایگاهش را اشغال می کند. او سر کار می رود چون می خواهد کار کند. او مطمئن است که انسان باید کاری را انجام دهد که او را رضایت می دهد. جایزه اصلی برای برنده در حلقه کسب و کار، فرصتی برای خودآگاهی است. برای یکی، آن را با اهمیت بیان می کند، برای دیگری - در احترام به خود، برای سوم - در ارزش های مادی، دیپلم، جوایز.
وقتی از والنتین سرگین پرسیده شد که آیا احساس خودآگاهی قابل اندازه گیری است، او پاسخ داد:
«هر کس مجموعه ای از ارزش های خود را دارد. کسی فکر می کند که یک شغل با پله های نردبان شرکت سنجیده می شود ... در سیستم ارزش های من، مهمترین چیز رضایت شغلی است. علاوه بر این، توانایی دریافت آن فطری نیست، بلکه اکتسابی است. من کسانی را که سعی نمی کنند خود، نگرش خود را نسبت به جامعه، دنیای اطراف خود اصلاح کنند، درک نمی کنم. یک تشخیص صریح مصرف کنندگان است، افرادی عمیقاً ناراضی که در زندگی دیگران دخالت می کنند. در اینجا یک مثال خاص است. پسر دوستام الان 30 سالشه. او موفق به تحصیل در دو دانشگاه شد. اکنون او جایی کار نمی کند، زیرا گویا نمی تواند مکان و موقعیت مناسبی پیدا کند. آنچه که آنها ارائه می دهند برای او مناسب نیست: او بسیار بی قرار است، کسی آن را درک نمی کند و به دنبال شغل خود در بین رهبران ظاهراً کوته بین است که از پتانسیل بالای توهم آمیز او قدردانی نمی کنند. او در تمام این مدت توسط همسر و والدین بازنشسته‌اش حمایت می‌شود. او خود را مردی با سازماندهی ذهنی خوب می داند. من معتقدم که او به سادگی چیزی نمی خواهد و نمی تواند کاری را که قرار است انجام دهد. افرادی که سازماندهی ذهنی خوبی دارند به معنایی که من در این مورد وارد کردم، با ما ریشه نمی‌گیرند.
در Promtech همه کارکنان به دو دسته تقسیم می شوند. اول متخصصان یا مدیران سطوح مختلف هستند که نیروی کار خود را می فروشند و شرکت آن را می خرد. رویکرد آنها به شرح زیر است. الزاماتی وجود دارد، آنها باید آنها را برآورده کنند. به نوبه خود، شرکت موظف است هزینه کار آنها را مطابق با استانداردهای حاکم بر بازار پرداخت کند. اکثریت این کارمندان در تیم چند هزار نفری Promtech وجود دارند. اما نیروی محرکه توسعه شرکت، گروه نسبتاً کوچکی از افراد هستند که بر اساس اصل کاملاً متفاوتی استخدام می شوند.
لیست خاصی از الزامات برای متقاضیان مشاغل خالی در این گروه وجود دارد. یک فرد باید شخصیتی روشن و قوی باشد، تحصیلات خوب، رگه خلاقانه داشته باشد، اما در عین حال - تمایل به علوم دقیق داشته باشد. نامزد باید ویژگی های رهبری داشته باشد و تجربه ای در مدیریت افراد داشته باشد: یک رئیس دائم یک کلاس یا دوره به احتمال زیاد وارد این گروه می شود. خوش آمدید مدال طلا، دیپلم با افتخار.
به عنوان یک قاعده، جوانان 22 تا 24 ساله در گروه ها استخدام می شوند. مدیریت این شرکت بر این باور است که جوانان هنوز زمانی برای آموزش بد کار کردن نداشته اند. بچه ها می خواهند شغلی ایجاد کنند ، خوشبختی خود را در تحقق خود ببینند ، رویای رسیدن به قله های موفقیت را در سر می پرورانند. اینکه بخواهید رئیس یک شرکت فراملی یا بزرگترین مدیر جهان شوید، ممنوع نیست. با این حال، فرد باید مستحق این دستاوردها باشد.
به اصول اخلاقی متقاضی اهمیت زیادی داده می شود. رئیس شرکت عمیقاً متقاعد شده است که یک شخص واقعاً قوی نمی تواند بدجنس باشد، او قوانین داخلی خود را تغییر نمی دهد. انسان باید یک هسته، فلسفه خودش را داشته باشد. علاوه بر این، فلسفه خود او باید با فلسفه شرکت مطابقت داشته باشد.
برای تبدیل شدن به یک "ستاره" در Promtech، باید سخت کار کنید. اول از همه، کارمند باید 90 درصد از زمان خود را به کار اختصاص دهد. رهبر به بخش های خود می گوید: "شما نصف روز در هفته فرصت دارید - مراقب زندگی شخصی خود باشید. شما اومدی پرومتک، هنوز هیچ سودی ازت نداری، عملا بهت بورس میدیم، بهت یاد میدیم، چرا فکر میکنی بهت فرصت بدیم پولمون رو هدر بدیم؟ امروز ما شما را جابه جا می کنیم - به اندازه کافی مهربان باشید تا منابع وقت خود را تا حد امکان به کار اختصاص دهید. کسانی که این الزامات را برآورده می کنند در دو سال به نتایج قابل توجهی دست می یابند. البته، این شرکت نگران موضوع وفاداری کارکنان است: تربیت متخصصانی که در یک یا دو سال دیگر سازمان را ترک خواهند کرد، بی معنی است. ما به کسانی نیاز داریم که به دلیل ویژگی ها و جاه طلبی های شخصی خود، علاقه مند به ماندن در پروم تک برای پنج یا ده سال هستند. این امر نقش مؤلفه اخلاقی در انتخاب کارکنان را تقویت می کند: شرکت نیازمند وفاداری بی قید و شرط از کارکنان خود، آینده و حال است. علاوه بر این، هر چه توانایی بالاتر و جاه طلبی بیشتر باشد، سطح وفاداری باید بالاتر باشد.
Promtech یک سیستم انتخاب پرسنل به خوبی تثبیت شده دارد. کارمندان گروه اول از طریق آژانس های کاریابی و آگهی جذب می شوند. مشکل اصلی انتخاب نخبگان است. هر شش ماه یکبار، باهوش ترین افراد در 10-15 منطقه کشور انتخاب می شوند، آنها را به مسکو می آورند و دوباره مورد آزمایش قرار می گیرند. در نتیجه 10-15 نفر استخدام می شوند. در مسکو، انتخاب در حال انجام است، از جمله برای دانشگاه ها. سیستم موجود انتخاب پرسنل مستلزم هزینه هایی است. وضعیت زیر اغلب ایجاد می شود: شرکت برای آموزش کارمند قدرت، زمان، پول خود را از دست می دهد، اما در مرحله ای متوجه می شود که او الزامات لازم را برآورده نمی کند. علیرغم انتخاب دقیق، درصد تلفات بسیار زیاد است. چرا این اتفاق می افتد؟
پس از انتخاب، نوابغ صنعتی آینده که وارد Prom-tech شده اند و به سمت طوفان خرد می شتابند، باید به ریتم کار کشیده شوند. سپس هر یک از آنها تنها یک راه دارد - بهترین بودن. شرکت نیازی به حد وسط ندارد. متأسفانه در این مرحله است که حداکثر ترک تحصیل رخ می دهد. پس از آمدن به Promtech با جاه طلبی های بزرگ، بسیاری می فهمند که غرور آنها بسیار بالا بوده است. آنها در اطراف افرادی را می بینند که به طور قابل توجهی از نظر فکری، آموزش سازمانی، دانش و مهارت از آنها برتری دارند. فقط یک فرد قوی می تواند آن را تحمل کند. علاوه بر این ، تازه واردان به طور ویژه بارگیری می شوند ، آنها سعی می کنند همه چیز ممکن را از آنها بیرون بکشند تا بفهمند آیا فرد می تواند بیشتر رشد کند. اگر نه، مدیریت هر کاری می کند تا او متوجه شکست خود شود. اخراج داوطلبانه در این مورد به پایانی منطقی برای یک حرفه زودگذر در Promtech تبدیل می شود. این یک ضربه قوی به عزت نفس است. احساس درجه دوم و در عین حال مشاهده رشد بیشتر شرکت بسیار دشوار است. برای حفظ آرامش، باید به دنبال مقصر باشید. اغلب آنها "پرومتخ" و مدیریت آن هستند.
والنتین سرگین می‌گوید: «به عنوان یک شخص، می‌توانم کسانی را که قادر به ماندن در کشتی ما نیستند، به طور مخفیانه درباره شرکت پرس و جو می‌کنند و چیزهای ناپسندی را به غریبه‌ها می‌گویند، درک کنم. من به عنوان یک تاجر یک چیز را درک می کنم، ما یک جامعه خیریه نیستیم. اگر لیاقت دارید، باید کار کنید. اگر می خواهید، اما نمی توانید، ما در محدوده معقول به شما کمک خواهیم کرد. اما اگر نمی‌توانید و نمی‌خواهید، ما به سرعت شما را بیکار می‌کنیم. ما هیچ کس را از طریق گوش به بالا نمی کشیم. حتی در مرحله انتخاب، شش روز در هفته به مردم در مورد روز کاری نامنظم آینده اطلاع می دهم. دلایل خوبی برای غیبت را انجام ورزش، حداقل خواب لازم، بالا بردن سطح تحصیلات، کودکان (نه سرگرمی بیهوده با آنها، بلکه حل مشکلات فوری) می دانند. همه چیز دیگر نیست. مثلاً همسری که مخالف انتقال کارمند از شهری به شهر دیگر است دلیل موجهی نیست. این دلیل برکناری است. همکاران باتجربه کسی را که از همسرش پیروی می کند، مسخره می کنند. به او توصیه می شود نیمه دوم را تغییر دهد. اگر نمی توانید با همسرتان کنار بیایید، چه نوع رهبری هستید؟ برخی الزامات اساسی دیگر وجود دارد - برای کسانی که در یک گروه نخبه کار می کنند و قبلاً بزرگ شده اند، به تیم ملحق شده اند. بدون تناقض داخلی، دسیسه، کار غیر تیمی. حق اشتباه به رسمیت شناخته شده است - فقط کسانی که هیچ کاری انجام نمی دهند اشتباه نمی کنند. اما هرگونه عدم صداقت دلیل بر عزل است. این رویکرد ظالمانه است، اما موجه است.»
جالب اینجاست که اکثریت قریب به اتفاق کارگردانان «پرومته‌خا» از مناطق هستند. مسکوویان متنعم اغلب دارای "سازمان معنوی خوب" هستند. از سوی دیگر، آموزش در مناطق بدتر از دانشگاه های کلان شهرها است. Promtech به دنبال یک مسابقه منحصر به فرد است. اغلب در کودکان استانی که در یک دانشگاه خوب مسکو تحصیل می کنند یافت می شود.
برنامه های فوری مدیریت شرکت چیست؟
در آینده نزدیک، Promtech قصد دارد از مرز یک میلیارد دلار از نظر فروش سالانه محصولات فراتر رود تا در دو یا سه صنعت دیگر که در آن فعالیت می کند رهبر شود. هدف استراتژیک ایجاد یک شرکت فراملی است. اهداف دیگری نیز وجود دارد، اما آنها در چارچوب طرح تجاری باقی می مانند و فاش نمی شوند. آنچه در انتظار Promtech است را می توان با کلمات Valenty Seregin توصیف کرد: "بیایید صبر کنیم و ببینیم."
سوالات و وظایف.

• چگونه می توانید رویکرد مدیریت Promtech را به انتخاب کارمندان توصیف کنید؟
• مدیریت Promtech چگونه به کارکنان انگیزه می دهد؟ رهبران Promtech چه سطحی از نیازهای کارکنان را که نیروی محرکه شرکت هستند به سمت برآورده کردن گرایش دارند؟
• مراحل پیشرفت شغلی یک متخصص در پروم تک چیست؟
• شخصیت والنتین سرگین را توصیف کنید. بر اساس نظریه مایرز-بریگز، او به چه تیپ شخصیتی تعلق دارد؟
• نقش درگیری در توسعه Promtech را ارزیابی کنید.
• فرهنگ سازمانی شرکت را شرح دهید. منابع فرهنگ سازمانی آن چیست؟
• نقش رهبر در فعالیت های Promtech چیست؟