Cultura organizațională a întreprinderii. Conceptul și componentele culturii organizaționale Cultura organizațională este caracterizată ca.

8.1. Concept, elemente și funcții ale culturii organizaționale

8.2. Principiile formării, menținerii și schimbării culturii organizaționale

8.3. Tipologia culturilor organizaționale

Termeni și concepte cheie : cultura organizațională, ierarhia, nivelul culturii organizaționale, subcultura, cultura dominantă, elementul culturii organizaționale, elementele subiective și obiective ale culturii organizaționale, tipul culturii organizaționale.

În practica modernă de afaceri, problema culturii organizaționale (corporative), în special în organizațiile mari, este extrem de relevantă. Numeroase studii demonstrează că afacerile de succes se caracterizează printr-un nivel ridicat de cultură corporativă. Nu este de mirare că principalele valori și misiunea companiilor de renume mondial precum Procter și Gamble, Sony, Motorola și altele rămân neschimbate, în timp ce strategia și tactica lor de afaceri se adaptează constant la mediul extern în schimbare. Cultura organizațională ca factor al succesului unei organizații a fost exprimată pentru prima dată de unul dintre cei mai renumiți teoreticieni ai managementului C. Barnard în 1938. Iar apariția conceptului de „cultură corporativă” este asociată cu compania Ford. Fondatorul, Henry Ford, a fost primul care a început să dea mâna cu muncitorii, primindu-i în sărbători, îngrijindu-se de atmosfera favorabilă și de dăruirea muncitorilor.

Concept, elemente și funcții ale culturii organizaționale

O organizație este un organism destul de complex, a cărui bază a potențialului de viață este cultura organizațională. Se poate spune că cultura organizațională este „sufletul” organizației.

În literatura științifică există diferite interpretări ale conceptului de „cultură organizațională”, care, în general, nu se contrazic, ci se completează reciproc.

În sens general, cultura organizațională este înțeleasă ca fiind cele mai importante ipoteze ale membrilor organizației, care se reflectă în valorile care determină liniile directoare pentru comportamentul și acțiunile oamenilor.

Cultura organizațională (corporativă) - Acesta este un set de tehnici și reguli pentru adaptarea acestuia la cerințele mediului extern și la formarea relațiilor interne între grupurile de angajați, care s-a dezvoltat de-a lungul istoriei organizației.

Cultura organizațională concentrează politica și ideologia vieții organizației, sistemul priorităților sale, criteriile de motivație și distribuție a puterii, caracteristicile valorilor sociale și normele de comportament. Elementele culturii organizaționale sunt un ghid în luarea deciziilor de management de către conducerea organizației, stabilind controlul asupra comportamentului și relațiilor angajaților în procesul de analiză a producției, a situațiilor economice și sociale.

Scopul general al culturii organizaționale este de a crea un climat psihologic sănătos în organizații pentru unirea angajaților într-o singură echipă, profesând anumite valori etice, morale și culturale.

Cercetările efectuate de academicieni arată că companiile performante sunt caracterizate de o cultură organizațională puternică. De regulă, majoritatea firmelor cu venituri mari au departamente specializate care sunt direct responsabile de introducerea valorilor morale în organizație, dezvoltă programe speciale pentru munca culturală în rândul personalului și creează o atmosferă prietenoasă favorabilă.

Experții evidențiază două caracteristici importante ale culturii organizaționale: multinivel (elementele sale formează anumite niveluri ierarhice) și versatilitate, multidimensionalitate (cultura unei organizații constă din culturile diviziunilor sale individuale sau ale grupurilor de angajați).

De obicei, elementele culturii organizaționale includ:

Valorile organizaționale, care sunt îndrumări pentru comportamentul membrilor organizației;

Misiunea (scopul principal al existenței, scopul organizației) și sloganurile;

Filozofia organizației (un sistem de valori de bază care reflectă percepția sa de sine)

Ritualurile și ritualurile sunt evenimente standard care vizează sublinierea importanței anumitor evenimente, impact psihologic vizat asupra angajaților în vederea unirii acestora, formându-și loialitatea față de companie, credințele și valorile necesare;

Obiceiuri si traditii;

Normele și stilul de comportament al angajaților între ei și cu subiecții mediului extern;

Povești, povești, legende, mituri despre cele mai importante evenimente și oameni ai organizației;

Simboluri - embleme, mărci comerciale, uniforme și alte atribute ale aspectului personalului, designul camerei și altele asemenea.

De exemplu, elementele culturii corporative McDonald’s sunt simboluri (litera M și un personaj din desene animate McDuck), design interior (folosind culori galbene și roșii), atribuirea unui număr personal fiecărui angajat, un zâmbet și apel la client cu cuvintele : „Casă de marcat gratuită”.

Cultura organizațională ca formațiune multidimensională este ierarhizată. Există trei niveluri ale culturii organizaționale.

Primul nivel, sau suprafaţă, incluzând elementele sale externe vizibile, adică tot ceea ce poate fi simțit și perceput cu ajutorul simțurilor umane: arhitectura și proiectarea spațiilor, simbolurile companiei, comportamentul, vorbirea angajaților, filosofia și sloganurile și altele asemenea. La acest nivel, elementele culturii corporative sunt ușor de identificat, dar nu întotdeauna pot fi interpretate corect.

Al doilea nivel, intermediar sau subteran format din sistemul de valori și credințe al angajaților organizației. percepția lor este de natură conștientă și depinde de dorințele oamenilor.

Al treilea nivel, sau adânc, inclusiv presupuneri de bază care determină comportamentul oamenilor: atitudine față de natură, alte persoane, muncă și agrement, înțelegerea realității timpului și spațiului, atitudine față de alți oameni, de a lucra. Fără o atenție specială, aceste ipoteze sunt greu de înțeles, chiar și pentru membrii organizației.

Cercetătorii culturii organizaționale sunt adesea limitați la nivelurile sale de suprafață și subsol, deoarece elementele adâncului sunt dificil de identificat și caracterizat.

Orice cultură organizațională poate fi descrisă de anumiți parametri. Principalele sunt: ​​atitudinea față de schimbare; apetit pentru risc; gradul de centralizare "în luarea deciziilor; distanța dintre conducere și subordonați; gradul de formalizare și reglementare; raportul dintre colectivism și individualism; natura relațiilor dintre angajați și organizație (orientare spre independență, independență sau conformism, loialitate ); stil de conducere; sursă de cădere; principii de evaluare a performanței și recompense.

Stefan Robin subliniază caracteristicile cheie ale culturii organizaționale:

Autonomie individuală - nivelul de responsabilitate, independență, posibilitatea de a arăta inițiativa angajaților;

Activitate structurată - nivelul de reglementare a procesului de muncă (prezența a tot felul de reguli, instrucțiuni, reglementări), nivelul de control direct asupra comportamentului în muncă al angajaților;

Focus - nivelul de formare a obiectivelor și perspectivelor organizației;

Integrare - nivelul de sprijin pentru coordonarea activităților;

Suport și sprijin pentru conducere - nivelul de asigurare a managerilor cu legături clare de comunicare, nivelul de ajutor și sprijin al managerilor subordonaților și natura relației acestora;

Stimulentele - nivelul de dependență a remunerației de rezultatele muncii;

Identificare - nivelul de identificare a angajaților cu organizația în ansamblu, gradul de participare la realizarea obiectivelor corporative;

Conflict - nivelul conflictului din organizație, modalitățile de rezolvare a acestora, toleranța pentru diferite puncte de vedere și puncte de vedere;

Riscul - nivelul de stimulente pentru angajați pentru perseverență, inițiativă, inovație, asumarea riscurilor în rezolvarea problemelor organizaționale.

Fiecare organizație poate fi descrisă folosind aceste caracteristici.

Proprietățile culturii organizaționale sunt : universalitate, informalitate, durabilitate.

Universalitate cultura organizațională este aceea că cuprinde toate tipurile de activități din organizație. De exemplu, o cultură organizațională definește o anumită ordine de dezvoltare a problemelor strategice sau procedura de angajare a noilor angajați.

Informalitate cultura organizațională înseamnă că funcționarea sa nu este practic legată de oficial, stabilit prin ordin al regulilor de conduită. Cultura organizațională acționează, așa cum ar fi, în paralel cu mecanismul formal al activității structurii. Diferența dintre cultura organizațională în comparație cu mecanismul formal este utilizarea predominantă a formelor de comunicare orală, vorbitoare, mai degrabă decât documentația și instrucțiunile scrise, așa cum se obișnuiește în sistemul formal.

Importanța culturii organizaționale este determinată de faptul că peste 90% din deciziile de afaceri din organizațiile moderne nu sunt luate într-un cadru formal (la întâlniri, întâlniri), ci la întâlniri informale.

Durabilitate cultura organizațională este asociată cu o astfel de proprietate comună a culturii precum tradiționalitatea normelor și instituțiilor sale. Stabilirea oricărei culturi organizaționale necesită un efort îndelungat din partea liderilor. Cu toate acestea, odată formate, valorile culturii și modalitățile de implementare a acestora capătă caracterul tradițiilor și rămân stabile pentru câteva generații de angajați ai organizației. Multe culturi organizaționale puternice au moștenit valorile impuse de liderii și fondatorii de companii cu multe decenii în urmă. Astfel, bazele culturii organizaționale moderne a IBM au fost puse în primele decenii ale secolului XX. T.J. Watson.

Cultura unei organizații include atât elemente subiective, cât și elemente obiective.

LA elemente subiective ale culturii Sunt incluse credințe, valori, imagini, ritualuri, tabuuri, legende și mituri legate de istoria organizației și de viața fondatorilor acesteia, obiceiuri, norme acceptate de comunicare, lozinci.

Sub valori sunt înțelese proprietățile anumitor obiecte, procese și fenomene care sunt atractive din punct de vedere emoțional pentru majoritatea membrilor organizației, ceea ce le face modele, îndrumări și o măsură de comportament. Valorile includ, în primul rând, obiectivele, natura relațiilor interne, orientarea comportamentului oamenilor, diligența, inovația, inițiativa, munca și etica profesională.

Valorile cheie, atunci când sunt combinate într-un sistem, se formează filosofia organizației. Filozofia reflectă percepția organizației despre sine și misiunea sa, principalele domenii de activitate, creează baza pentru dezvoltarea abordărilor de management, eficientizează activitățile personalului pe baza principiilor generale, facilitează dezvoltarea cerințelor administrației, formează reguli generale generale de conduită.

Rit- Acesta este un eveniment standard, recurent, care se desfășoară la un anumit moment și de o unitate specială. Astfel de ritualuri precum onorarea veteranilor, venirea la pensie, inițierea în membrii organizației sunt destul de frecvente.

Ritual este un ansamblu de evenimente speciale (ritualuri) care au un efect psihologic asupra membrilor organizației pentru a-și consolida devotamentul față de aceasta, a ascunde adevăratul sens al anumitor aspecte ale activităților sale, a preda valorile organizaționale și a forma atitudinile necesare. Angajații din multe companii japoneze, de exemplu, își încep ziua cântând imnul companiei.

Legendele și miturile reflectă în lumina potrivită și într-o formă codificată istoria organizației, valori moștenite, portrete decorate ale celebrelor sale figuri.

Personalizat este o formă de reglementare socială a activităților oamenilor și a relațiilor acestora, pătrunsă din trecut fără schimbări.

Ca elemente ale culturii pot fi, de asemenea, considerate acceptate în organizație normeși stilul de comportament membrii săi - relația lor între ei și contrapartidele externe, implementarea acțiunilor de management, rezolvarea problemelor.

În sfârșit, un element al culturii organizaționale este sloganuri, adică apelurile, într-o formă concisă, reflectă sarcinile sale de conducere, ideile sau misiunile organizației (Tabelul 8.1.)

Tabelul 8.1 *

Sloganurile unor companii de renume mondial

Savchuk L. Dezvoltarea culturii corporative în Ucraina / L. Savchuk, A. Burlakova // Personal. - 2005. - Nr. 5. - S. 86-89.

Elemente obiective ale culturii reflectă latura materială a vieții organizațiilor. Aceasta, de exemplu, simbolismul culorii, comodității și designului interior, aspectul clădirilor, echipamentelor, mobilierului.

Valorile, obiceiurile, ceremoniile, ritualurile, normele de comportament ale membrilor organizației, aduse din trecut până în prezent, se numesc tradiții. Acestea din urmă sunt atât pozitive, cât și negative. Ca o tradiție pozitivă, se poate lua în considerare o atitudine binevoitoare față de toți angajații noi care vin în organizație și ca o tradiție negativă, agresiunea în armată.

Modul de gândire al membrilor organizației este determinat de tradiții, valori, nivelul culturii, conștiința membrilor săi este numită mentalitate.

Cultura organizațională îndeplinește diverse funcţie .

Funcția de protecție. Cultura corporativă este un fel de barieră pentru pătrunderea tendințelor nedorite și a valorilor negative ale mediului extern. Formează unicitatea organizației și vă permite să o distingeți de alte companii, de mediul extern în ansamblu.

Funcția de integrare. Cultura organizațională creează un sentiment de identitate în angajații săi. Acest lucru permite fiecărui subiect al vieții intra-organizaționale să își formeze o viziune pozitivă asupra organizației, să înțeleagă mai bine obiectivele acesteia, să se simtă ca parte a unui singur sistem și să determine gradul de responsabilitate față de aceasta.

Funcția de reglementare. Cultura organizațională include reguli informale, nescrise, care dictează modul în care oamenii ar trebui să se comporte pe parcursul muncii. Aceste reguli determină modalitățile obișnuite de acțiune în organizație: succesiunea muncii, natura contactelor de muncă, formele de schimb de informații. Astfel, cultura corporativă formează unicitatea și ordinea principalelor forme de activitate.

Funcțiile de integrare și reglare contribuie la creșterea productivității muncii în organizație, deoarece: un sentiment de identitate și percepție a valorilor organizației poate crește concentrarea și perseverența participanților la organizație în îndeplinirea sarcinilor lor; prezența unor reguli informale care reglementează activitățile organizaționale și acțiunile pentru eliminarea inconsecvențelor creează economii de timp în fiecare situație.

Funcția de substituție. O cultură organizațională puternică, capabilă să înlocuiască în mod eficient mecanismele formale și formale, permite organizației să evite complicarea excesivă a structurii formale și creșterea fluxului de informații și ordine oficiale. Astfel, există o economie în costurile de management în organizație.

Funcția adaptativă. Cultura organizațională facilitează adaptarea lucrătorilor la organizație și invers. Adaptarea se realizează folosind un set de activități numite socializare. La rândul său, este posibil procesul opus - individualizarea, atunci când o organizație își desfășoară activitățile în așa fel încât să maximizeze utilizarea potențialului personal și a capacităților individuale pentru a-și rezolva propriile probleme.

Funcția educațională și de dezvoltare. Cultura corporativă este întotdeauna un efect educativ, educațional. Liderii organizației trebuie să aibă grijă de instruirea și educația angajaților lor. Rezultatul acestor eforturi este o creștere a cunoștințelor și abilităților angajaților, pe care organizația le poate folosi pentru a-și atinge obiectivul. Astfel, extinde cantitatea și calitatea resurselor economice pe care le deține.

Funcția de management al calității.Întrucât cultura corporativă, în cele din urmă, se întruchipează în rezultatele activității economice - beneficii economice, aceasta stimulează astfel o atitudine atentă la muncă, contribuie la îmbunătățirea calității bunurilor și serviciilor oferite de o organizație economică.

Funcția de orientare dirijează activitățile organizației și ale membrilor acesteia în direcția necesară.

Funcția motivațională creează stimulentele necesare pentru a lucra eficient și a atinge obiectivele organizației.

Funcția de a forma imaginea organizației, adică imaginea ei în ochii celor din jur. Această imagine este rezultatul unei sinteze involuntare de către oameni a elementelor individuale ale culturii organizației într-un fel de întreg evaziv; are un impact imens atât asupra atitudinii emoționale, cât și a atitudinii raționale față de aceasta.

Cultura pătrunde în procesul de management de la început până la sfârșit, joacă un rol important în organizarea comunicării, condiționând logica gândirii, percepției și interpretării (furnizarea de conținut individual prin observare și stabilirea unei legături între ele) a informațiilor verbale și mai ales non-verbale.

Funcția de orientare către client. Luând în considerare obiectivele, cererile, interesele consumatorilor, reflectate în elementele culturii, contribuie la stabilirea unor relații puternice și consistente ale organizației cu clienții și clienții săi. Multe organizații prezintă astăzi asistența pentru clienți ca fiind cea mai importantă valoare a lor.

Funcția de reglementare a parteneriatelor. Cultura organizațională dezvoltă regulile pentru relațiile cu partenerii, presupune responsabilitatea morală față de aceștia. În acest sens, cultura organizațională dezvoltă și completează normele și regulile de comportament dezvoltate în cadrul unei culturi economice de piață.

Funcția de adaptare a organizării economice la nevoile societății. Funcționarea acestei funcții creează cele mai favorabile condiții externe pentru activitățile organizației. Efectul său este eliminarea barierelor, obstacolelor, neutralizarea acțiunilor asociate cu încălcarea sau nerespectarea regulilor jocului social de către organizație. Adică, beneficiul organizației constă în eliminarea dezavantajelor economice - pierderi.

Elementele separate ale culturii organizaționale sunt fixate în așa-numitul Cod corporativ sau codul culturii corporative (a se vedea p. 338 pentru anexă).

Analiștii de afaceri identifică două abordări principale pentru crearea acestui document, care reglementează comportamentul angajaților companiei.

Conform primei abordări, este elaborat un document mic (3-5 pagini) care stabilește regulile corporative de bază pentru relația dintre companie și angajați și include, de asemenea, o listă cu ceea ce este interzis. Orice lucru care nu este interzis este permis.

O altă abordare implică o descriere detaliată a posibilelor situații care pot apărea în cursul lucrării (30-60 de pagini).

În companiile mici, managerul de resurse umane și președintele sau directorul elaborează un cod de conduită. Companiile mari tind să încredințeze o astfel de muncă firmelor de consultanță.

Documentul trebuie să fie eliberat angajatului în prima zi lucrătoare, iar managerul său trebuie să își acorde creditul pentru cunoștințele sale.

Există o practică de a face broșuri frumoase cu reguli corporative. Dar, organizațiile se schimbă, iar regulile corporative îmbătrânesc și trebuie să se schimbe. Iar banii cheltuiți pentru tipărire fac ca conducerea să nu le schimbe. Astfel, muncitorii au făcut reguli frumos, dar nu mai sunt valabile. Prin urmare, este mai bine să imprimați reguli corporative pe echipamente de imprimare operaționale în ediție limitată.

În plus față de crearea de reguli corporative, este necesar să se formuleze condițiile pentru implementarea acestora, precum și să se dezvolte un mecanism de monitorizare a implementării acestora.

Se recomandă includerea următoarelor informații în Codul corporativ (reguli de bază pentru angajați):

1. Caracteristicile generale ale companiei (istoria acesteia, specializarea, misiunea, filozofia, structura organizațională, datele privind diviziunile cheie și funcțiile acestora).

2. Principiile de bază ale muncii (programul de lucru, posibilele motive pentru absență și întârziere, pauze tehnice și de prânz, ore suplimentare, concedii, concedii corporative, vacanțe, invaliditate temporară, aspect și comportament, fumat și băuturi alcoolice, reguli de conduită în incintă , răspunderea disciplinară pentru documente și informații, răspunderea materială, polițele în caz de hărțuire la locul de muncă, soluționarea conflictelor de muncă, dosarele angajaților, adunarea generală, echipamente și transport, utilizarea computerelor și e-mailului, cheltuieli de afaceri, relații angajați-clienți).

3. Selectarea și recrutarea personalului (procedura și criteriile de angajare, angajarea rudelor, perioada de probă, încetarea unui contract de muncă sau încetarea unui contract).

4. Sistemul de remunerare (politica de remunerare, garanții și compensare).

5. Instruirea și dezvoltarea personalului (formare, certificare, dezvoltare profesională, creștere a carierei).

6. Reguli corporative (aspectul și comportamentul personalului, principiile comunicării între angajați, cu clienții sau partenerii de afaceri, tradițiile corporative și sărbătorile, responsabilitatea pentru încălcarea acestor reguli, formularea de propuneri la reguli).

Alte definiții

• „Un mod obișnuit, tradițional de gândire și un mod de a acționa, care, într-o măsură mai mare sau mai mică, este împărtășit de toți angajații întreprinderii și care trebuie stăpânit și cel puțin parțial adoptat de noii veniți, astfel încât noii membri ai echipei devin „proprii”.

E. Jacus

• „Un set de credințe și așteptări împărtășite de membrii organizației, aceste credințe și așteptări formează normele care determină în mare măsură comportamentul în organizarea indivizilor și a grupurilor”.

H. Schwartz și S. Davis

• "Un sistem de relații, acțiuni și artefacte care rezistă testului timpului și formează o psihologie comună destul de unică în rândul membrilor unei societăți culturale date."

S. Michonne și P. Stern

• "Caracteristicile unice ale caracteristicilor percepute ale unei organizații, ceea ce o deosebește de toate celelalte din industrie."

• „Un set de ipoteze de bază inventate, descoperite sau dezvoltate de grup pentru a învăța cum să facă față problemelor de adaptare externă a integrării interne, funcționând suficient de mult timp pentru a-și dovedi validitatea și transmise noilor membri ai organizației ca fiind singurul corect unu."

• „Una dintre modalitățile de desfășurare a activităților organizaționale prin utilizarea limbajului, a folclorului, a tradițiilor și a altor mijloace de transmitere a valorilor, credințelor, ideologiei de bază, care direcționează activitățile întreprinderii în direcția corectă.”

Conceptul fenomenologic al culturii organizaționale

Conceptul rațional-pragmatic al culturii organizaționale

În cadrul acestei abordări, se postulează că dezvoltarea viitoare este condiționată de experiența trecută a organizației. Acest lucru rezultă din poziția că comportamentul membrilor organizației este determinat de valorile și ideile de bază dezvoltate ca urmare a dezvoltării istorice a organizației. În plus, conducerea organizației joacă un rol major în conturarea și schimbarea culturii organizaționale. De aceea acest concept este numit rațional - formarea culturii organizaționale este privită ca un proces conștient și controlat.

Apariția conceptelor raționaliste ale culturii organizaționale este asociată cu numele lui Edgar Schein. El definește cultura organizațională ca „un model de idei de bază colective dobândite de un grup în rezolvarea problemelor de adaptare la schimbările din mediul extern și de integrare internă, a căror eficacitate este suficientă pentru a fi considerată valoroasă și transmisă noilor membri ai grupului ca sistem corect de percepție și luare în considerare a problemelor. "...

Există două grupuri de probleme: 1) problema supraviețuirii și adaptării atunci când condițiile externe ale existenței grupului (citire, organizare) se schimbă și 2) problema integrării proceselor interne care asigură posibilitatea acestei supraviețuire și adaptare. Orice grup din momentul înființării sale până la atingerea stadiului de maturitate și declin se confruntă cu aceste probleme. La rezolvarea acestor probleme apare formarea culturii organizației.

Procesul de formare a unei culturi este într-un sens identic cu procesul de creare a unui grup în sine, deoarece „esența” unui grup, gândurile, punctele de vedere, sentimentele și valorile caracteristice participanților săi, care sunt o consecință a experienței colective și învățarea colectivă, sunt exprimate într-un sistem de idei adoptat de grup, numit cultură.

Nivelurile de cultură Shane

Edgar Shane consideră că cultura ar trebui studiată la trei niveluri: artefacte, valori proclamate și credințe de bază. Aceste niveluri caracterizează în esență profunzimea cercetării.

Artefacte

Valori declarate

Sub valori proclamate se referă la declarațiile și acțiunile membrilor organizației care reflectă valori și credințe comune. Valorile declarate sunt stabilite de conducerea companiei ca parte a strategiei sau din alt motiv. Angajații sunt conștienți de aceste valori și ei înșiși fac alegeri dacă acceptă aceste valori, se prefac și se adaptează situației sau le resping. Dacă managementul este suficient de persistent în încercarea sa de a afirma anumite valori, dacă apar artefacte care reflectă semnificația acestor valori pentru organizație, atunci valorile sunt testate. După o anumită perioadă de timp, devine clar dacă respectarea valorilor proclamate duce la victorii sau înfrângeri în afaceri.

În primul scenariu, dacă organizația nu reușește, liderul se va schimba sau fostul lider va revizui strategia și politica. Și apoi valorile proclamate vor dispărea, vor fi schimbate. În cea de-a doua opțiune, dacă organizația își atinge obiectivele, angajații vor câștiga încrederea că sunt pe drumul cel bun. În consecință, atitudinea față de valorile declarate ale companiei se va schimba. Aceste valori se vor deplasa la un nivel mai profund - nivelul ideilor de bază.

Vizualizări de bază

Vizualizări de bază- este baza culturii organizației, de care membrii ei ar putea să nu fie conștienți și să o considere imuabilă. Această bază este cea care determină comportamentul oamenilor în organizație, adoptarea anumitor decizii.

Convingerile de bază sau presupunerile sunt cel mai „profund” nivel al culturii unei organizații. Ele nu sunt exprimate deschis în artefacte și, mai important, nu pot fi descrise nici măcar de membrii organizației. Aceste idei se află la nivelul subconștient al angajaților, pentru ei sunt de la sine înțelese. Cel mai probabil, aceste credințe sunt atât de puternice, deoarece au condus compania la succes. Dacă soluția găsită a problemei se justifică din nou și din nou, ea începe să fie luată ca atare. Ceea ce a fost odată o ipoteză, acceptată doar intuitiv sau convențional, se transformă treptat în realitate. Convingerile de bază par atât de evidente pentru membrii grupului, încât variația comportamentului într-o anumită unitate culturală este minimizată. De fapt, dacă grupul aderă la o idee de bază, atunci comportamentul care se bazează pe orice alte idei va părea de neînțeles pentru membrii grupului.

Conceptele de bază se referă la aspectele fundamentale ale existenței, care pot fi: natura timpului și a spațiului; natura umană și activitatea umană; natura adevărului și modalitățile de a-l găsi; relația corectă între individ și grup; importanța relativă a muncii, a familiei și a dezvoltării de sine; dobândirea de către bărbați și femei a adevăratelor lor roluri și a naturii familiei. Nu obținem informații noi despre fiecare dintre aceste domenii prin aderarea la un nou grup sau organizație. Fiecare membru al noului grup își aduce propriul „bagaj” cultural dobândit în grupurile anterioare; atunci când un grup nou are propria sa istorie, poate schimba parțial sau complet aceste idei asociate cu cele mai importante domenii ale experienței sale. Din aceste noi idei se formează cultura acestui grup special.

Angajații care nu urmează ideile de bază se vor găsi mai devreme sau mai târziu „în rușine”, deoarece o „barieră culturală” va apărea între ei și colegii lor.

Schimbarea culturii organizaționale

Conceptele de bază nu cauzează obiecții sau îndoieli și, prin urmare, schimbarea lor este extrem de dificilă. Pentru a stăpâni ceva nou în acest domeniu, este necesar să reînviați, să verificați din nou și, eventual, să schimbați unele dintre cele mai durabile elemente ale structurii cognitive. O astfel de procedură este extrem de dificilă, deoarece reverificarea reprezentărilor de bază destabilizează spațiul cognitiv și spațiul reprezentărilor interumane de ceva timp, generând multă anxietate.

Oamenilor nu le place să fie anxioși și, prin urmare, preferă să creadă că ceea ce se întâmplă corespunde ideilor lor, chiar și în acele cazuri în care acest lucru duce la o percepție și interpretare distorsionată, contradictorie și falsificată a evenimentelor. În procesele mentale, acest tip de cultură capătă o forță specială. Cultura ca ansamblu de idei de bază determină la ce ar trebui să fim atenți, care este semnificația anumitor obiecte și fenomene, care ar trebui să fie reacția emoțională la ceea ce se întâmplă, ce acțiuni ar trebui întreprinse într-o situație dată.

Mintea umană are nevoie de stabilitate cognitivă. Din acest motiv, îndoiala asupra consistenței ideii de bază provoacă întotdeauna anxietate și un sentiment de nesiguranță la o persoană. În acest sens, credințele de bază colective care alcătuiesc esența culturii grupului pot fi considerate atât la nivel individual, cât și la nivel de grup ca mecanisme psihologice de apărare cognitivă care asigură funcționarea grupului. Conștientizarea acestei poziții pare a fi deosebit de importantă atunci când se ia în considerare posibilitatea de a schimba anumite aspecte ale culturii de grup, deoarece această problemă nu este mai puțin complicată decât problema schimbării sistemului individual de mecanisme de apărare. În ambele cazuri, totul este determinat de capacitatea de a face față sentimentelor anxioase care apar în timpul oricăror transformări care afectează acest nivel.

Recent, interesul pentru cultura organizațiilor a crescut dramatic. Acest lucru se datorează faptului că există o înțelegere crescută a impactului pe care fenomenul cultural îl are asupra succesului și eficacității organizației. Numeroase studii arată că companiile de succes au un nivel ridicat de cultură, format ca urmare a eforturilor deliberate de a dezvolta spiritul corporației în beneficiul tuturor celor interesați de activitățile sale.

O organizație este un organism complex al cărui potențial de viață se bazează pe cultura organizațională. Nu numai că distinge o organizație de alta, ci și predetermină succesul funcționării și supraviețuirii organizației pe termen lung.

OS Vikhansky și AI Naumov definesc cultura organizațională ca un set de ipoteze cele mai importante care sunt acceptate de membrii organizației și sunt exprimate în valorile declarate de organizație care oferă oamenilor liniile directoare pentru comportamentul și acțiunile lor.

Cultura organizațională se referă la atitudinile, perspectivele și comportamentele care întruchipează valorile de bază.

Cultura unei organizații poate fi privită în două moduri:

a) ca variabilă independentă, adică este format din suma ideilor despre valori, norme, principii și comportamente pe care oamenii le aduc organizației;

b) ca variabilă dependentă și internă care își dezvoltă propria dinamică - pozitivă și negativă. Conceptul recunoscut de „cultură” ca variabilă internă este un mod de viață, gândire, acțiune, ființă. Putem vorbi, de exemplu, despre procedura de luare a deciziilor sau procedura de încurajare și pedepsire a angajaților etc.

Cultura unei organizații poate fi văzută ca o expresie a valorilor care sunt întruchipate în structura organizațională și politica de personal și care le influențează.

Cultura organizațională are un set specific de elemente - simboluri, valori, credințe, presupuneri. E. Schein a propus să ia în considerare cultura organizațională pe trei niveluri.

Primul nivel, sau superficial, include, pe de o parte, factori externi vizibili precum tehnologia, arhitectura, comportamentul observat, limbajul, sloganurile etc. și, pe de altă parte, tot ceea ce poate fi simțit și perceput cu ajutorul omului. simțurile ... La acest nivel, lucrurile și fenomenele sunt ușor de detectat, dar nu întotdeauna pot fi descifrate și interpretate în termeni de cultură organizațională.

Al doilea nivel, sau subsol, implică studiul valorilor și credințelor. Percepția lor este conștientă și depinde de dorințele oamenilor.

Al treilea nivel, sau profund, include ipotezele de bază care determină comportamentul oamenilor: atitudine față de natură, înțelegerea realității timpului și spațiului, atitudine față de oameni, muncă etc. Fără o atenție specială, aceste ipoteze sunt dificil de realizat chiar și pentru membrii organizației.

Cercetătorii culturii organizaționale se limitează adesea la primele două niveluri, deoarece la un nivel profund apar dificultăți aproape insurmontabile.

Proprietățile culturii organizaționale se bazează pe următoarele caracteristici esențiale: universalitate, informalitate, stabilitate.

Universalitatea culturii organizaționale se exprimă prin faptul că acoperă toate tipurile de acțiuni desfășurate în organizație. Conceptul de universalitate are un sens dublu. Pe de o parte, cultura organizațională este forma în care sunt îmbrăcate actele economice.

De exemplu, cultura organizațională poate determina ordinea în care sunt dezvoltate problemele strategice sau procedura de angajare a noilor angajați. Pe de altă parte, cultura nu este doar o coajă a vieții organizației, ci și semnificația acesteia, element care determină conținutul actelor economice. Cultura în sine devine unul dintre obiectivele strategice ale organizației. Anumite practici de angajare pot fi subordonate nevoii de a adapta cel mai bine noii lucrători la cultura organizației.

Informalitatea culturii organizaționale este determinată de faptul că funcționarea acesteia nu este practic legată de regulile oficiale, stabilite administrativ ale vieții organizaționale. Cultura organizațională acționează, așa cum ar fi, în paralel cu mecanismul economic formal al organizației. O trăsătură distinctivă a culturii organizaționale în comparație cu mecanismul formal este utilizarea predominantă a formelor de comunicare orală, vorbitoare, mai degrabă decât documentația și instrucțiunile scrise, așa cum se obișnuiește în sistemul formal.

Importanța contactelor informale este determinată de faptul că peste 90% din deciziile de afaceri din corporațiile moderne nu sunt luate într-un cadru formal - la întâlniri, întâlniri etc., ci în timpul întâlnirilor informale, în afara locurilor special desemnate. Cultura organizațională nu poate fi echivalată cu niciun contact informal din organizație. Cultura organizațională include doar acele contacte informale care corespund valorilor adoptate în cadrul culturii. Informalitatea culturii organizaționale este motivul pentru care parametrii și rezultatele impactului cultural sunt aproape imposibil de măsurat direct folosind indicatori cantitativi. Ele pot fi exprimate doar în termenul calitativ „mai bine - mai rău”.

Stabilitatea culturii organizaționale este asociată cu o astfel de proprietate comună a culturii precum caracterul tradițional al normelor și instituțiilor sale. Dezvoltarea oricărei culturi organizaționale necesită un efort pe termen lung din partea managerilor. Cu toate acestea, odată formate, valorile culturii și modalitățile de implementare a acestora capătă caracterul tradițiilor și rămân stabile pentru mai multe generații de oameni care lucrează în organizație. Multe culturi organizaționale puternice au moștenit valorile impuse de liderii și fondatorii de companii cu zeci de ani în urmă. Astfel, bazele culturii organizaționale moderne a IBM au fost puse în primele decenii ale secolului XX. tatăl său fondator TJ Watson.

Există mai multe caracteristici principale ale culturilor organizaționale, prin care acestea diferă între ele. O combinație specială de astfel de caracteristici conferă fiecărei culturi individualitatea sa, permite identificarea ei într-un fel sau altul.

Principalele caracteristici ale culturii organizaționale includ:

• reflectarea în misiunea organizării obiectivelor sale principale;
• se concentreze pe rezolvarea sarcinilor instrumentale (adică producția în sens larg) ale organizației sau problemele personale ale participanților săi;
• gradul de risc;
• o măsură a raportului dintre conformism și individualism;
• preferința pentru formele individuale de grup sau de luare a deciziilor;
• gradul de subordonare față de planuri și reglementări;
• prevalența cooperării sau rivalității între participanți;
• loialitatea sau indiferența oamenilor față de organizație;
• orientare spre independență, independență sau subordonare:
• natura atitudinii conducerii față de personal;
• se concentreze pe organizarea muncii în grup sau individuală și stimulente;
• orientarea spre stabilitate sau schimbare;
• sursa și rolul puterii;
• instrumente de integrare;
• stiluri de management, relația dintre angajați și organizație, modalități de evaluare a angajaților.

Cultura unei organizații conține atât elemente subiective, cât și obiective.

Elementele subiective ale culturii includ credințe, valori, imagini, ritualuri, tabuuri, legende și mituri asociate cu istoria organizației și viața fondatorilor acesteia, obiceiuri, norme acceptate de comunicare, lozinci.

Valorile sunt înțelese ca proprietăți ale anumitor obiecte, procese și fenomene care sunt atractive emoțional pentru majoritatea membrilor organizației, ceea ce le face modele, îndrumări și o măsură a comportamentului.

Valorile includ, în primul rând, obiectivele, natura relațiilor interne, orientarea comportamentului oamenilor, diligența, inovația, inițiativa, munca și etica profesională etc.

Se crede că astăzi este necesar nu doar să ne bazăm pe valorile existente, ci și să ne formăm în mod activ altele noi. Prin urmare, este important să monitorizați cu atenție tot ceea ce este nou, util pe care îl au alții în acest domeniu, pentru a-l evalua corect și imparțial. În același timp, valorile vechi nu pot fi complet distruse sau suprimate. Dimpotrivă, este necesar să le tratezi cu grijă, să le folosești ca bază pentru formarea de noi valori, inclusiv mecanisme adecvate, inclusiv creativitatea comună.

Datele obținute de G. Hofstede cu privire la măsurarea variabilelor de mai sus pentru zece țări sunt prezentate în tabel. 13.1. Trebuie subliniat faptul că nu toți oamenii din fiecare dintre țările chestionate simt și acționează exact în funcție de scorurile primite.

Modelul considerat poate fi utilizat pentru a evalua activitatea unei organizații, precum și pentru o analiză comparativă a organizațiilor, țărilor, regiunilor.

Vorbind despre particularitățile culturii din diferite țări și din diferite organizații, trebuie avut în vedere faptul că există diferențe în Rusia și în funcție de regiune. Astfel, studiile arată că, de exemplu, modelul suedez (în centrul său) este mai acceptabil pentru regiunea de nord-vest a Rusiei și în primul rând pentru Sankt Petersburg, Novgorod și Pskov, precum și pentru anumite regiuni din Siberia de Vest, ale căror cultura economică și organizațională oarecum similară. Prioritatea într-o astfel de cultură este acordată calității vieții și îngrijirii celor slabi, ceea ce, conform teoriei cercetătorului olandez Hofstede, mărturisește începutul său „feminin”. Purtătorii unei astfel de culturi se caracterizează printr-un grad ridicat de individualism, se țin mai aproape de liderii lor, sunt depășiți de un sentiment de nesiguranță etc. Și în acest sens ele diferă, în special, de americani.

Aceștia din urmă sunt și individualiști, dar sunt mult mai îndepărtați de liderii lor, au nevoie de structuri rigide pentru a-i gestiona, sunt reticenți în acceptarea incertitudinii, asertivi în realizarea obiectivelor lor, fiind purtătorii principiului „masculin” din cultura economică. O anumită similitudine în acest sens este caracteristică culturii economice și organizaționale a unor astfel de regiuni din țara noastră, cum ar fi regiunea Moscovei, centrul Uralilor, Transbaikalia și altele care sunt mai apropiate de modelele economice americane sau germane. În consecință, un model de afaceri acceptabil pentru regiunea Nord-Vest se poate dovedi a fi de nesuportat și ineficient în regiunea Centrală. Regiunea Volga Mijlocie sau Caucazul, chiar dacă doar din cauza diferențelor în manifestarea factorului cultural.

Această circumstanță se aplică pe deplin organizațiilor individuale situate în regiunile respective. Aceasta înseamnă că fiecare organizație trebuie să dezvolte și să adopte propriul cod de cultură a afacerilor, care ar trebui să reflecte atitudinile sale caracteristice față de legalitate, calitatea produselor, obligațiile financiare și de producție, distribuirea informațiilor despre afaceri, angajați etc.

Astfel, rolul fundamental al culturii economice și organizaționale în modelele sistemelor organizaționale se manifestă atât în ​​crearea unui sistem de management adecvat în acestea, cât și în formarea unei culturi organizaționale. Dacă, de exemplu, orice sistem are o cultură organizațională cu un principiu „feminin”, atunci stilul de management al acestuia ar trebui să fie mai democratic, să difere în colegialitate în luarea deciziilor manageriale. În conformitate cu aceasta, este necesar să se construiască structura organizatorică a acestui sistem, pentru care personalul de linie, matricea sau alt tip similar de structură de management vor fi cele mai acceptabile.

În contextul unei culturi organizaționale cu un început „masculin”, stilul de management din organizație ar trebui să se distingă prin autoritarism, rigiditate și management unic în luarea deciziilor manageriale, ceea ce se reflectă în structura organizațională, care cel mai probabil ar trebui să fie liniar sau liniar-funcțional.

În funcție de locul de organizare și de gradul de influență asupra acestuia, se disting mai multe tipuri de culturi.

O cultură incontestabilă se caracterizează printr-un număr mic de valori și norme de bază, dar cerințele pentru orientarea către ele sunt stricte. Nu permite influența spontană atât din exterior, cât și din interior, este închisă (apropierea culturii este lipsa de dorință de a vedea neajunsuri, spălarea lenjeriei murdare în public, dorința de a păstra unitatea ostentativă). O cultură închisă copleșește personalul și devine un moment motivațional crucial. Dar valorile și normele în sine, dacă este necesar, sunt ajustate în mod deliberat.

Cultura slabă nu conține practic valori și norme corporative. Fiecare element al organizației are propriul său și adesea contrazice altele. Normele și valorile unei culturi slabe sunt ușor supuse influențelor interne și externe și se schimbă sub influența ei. O astfel de cultură separă participanții la organizație, îi opune unii pe alții, complică procesul de management și, în cele din urmă, duce la slăbirea acestuia.

O cultură puternică este deschisă influenței atât din interior, cât și din exterior. Deschiderea implică transparență și dialog între toți participanții, organizațiile și persoanele din afară. Ea asimilează în mod activ tot ce este mai bun, de oriunde provine și, ca rezultat, devine doar mai puternic.

Trebuie avut în vedere că o cultură puternică, ca și una slabă, poate fi eficientă într-una și ineficientă în alta.

Să aruncăm o privire la unele dintre culturile organizaționale mai cunoscute.

W. Hall oferă ABC-ul culturii corporative, unde:

A - artefacte și etichetă (nivelul suprafeței). Elemente vizibile specifice ale culturii, cum ar fi limba, forma de salut, îmbrăcămintea, locația fizică (interior sau exterior);

B - comportament și acțiuni (nivel mai profund). Tipare și stereotipuri persistente de comportament, inclusiv metode de luare a deciziilor de către indivizi, organizarea muncii în echipă și atitudini față de probleme;

Ch. Handy a dezvoltat o tipologie a culturilor manageriale. El a atribuit fiecăruia dintre tipuri numele zeului olimpic corespunzător.

Cultura puterii sau Zeus. Punctul său esențial este puterea personală, a cărei sursă este deținerea resurselor. Organizațiile care profesează o astfel de cultură au o structură rigidă, un grad ridicat de centralizare a managementului, câteva reguli și proceduri, suprimă inițiativa lucrătorilor, exercită un control strict asupra tuturor. Succesul aici este predeterminat de calificările managerului și de identificarea la timp a problemelor, ceea ce vă permite să luați și să implementați rapid decizii. Această cultură este tipică pentru structurile comerciale tinere.

Cultura rolului sau cultura lui Apollo. Este o cultură birocratică bazată pe un sistem de reguli și reglementări. Se caracterizează printr-o distribuție clară a rolurilor, drepturilor, obligațiilor și responsabilităților între angajații din conducere. Este inflexibil și face dificilă inovarea, prin urmare este ineficientă în fața schimbărilor. Sursa puterii aici este poziția, nu calitățile personale ale liderului. Această cultură de management este inerentă marilor corporații și agențiilor guvernamentale.

Cultura sarcinii sau cultura Atenei. Această cultură este adaptată pentru a face față condițiilor extreme și situațiilor în continuă schimbare, astfel încât accentul este pus aici pe rezolvarea rapidă a problemelor. Se bazează pe colaborare, dezvoltare colectivă de idei și valori comune. Fundamentul puterii este cunoașterea, competența, profesionalismul și posesia informațiilor. Acesta este un tip de tranziție al culturii de management care poate crește într-una dintre cele anterioare. Este specific organizațiilor de proiectare sau de risc.

În același timp, multe idei practice pentru dezvoltarea culturii unei organizații, crearea unui climat favorabil în aceasta sunt destul de simple și eficiente. Astfel, vrăjmășia internă care distruge colectivele de muncă este, din păcate, o problemă internațională. Este asociat cu dispute, stres. Acolo unde s-a instalat microbul conflictelor civile, de regulă, microclimatul nu este același, productivitatea muncii nu este aceeași.

Ce psihologi japonezi nu au folosit pentru a scăpa colectivele de pasiuni inutile! Dar toate tehnicile folosite (muzică clasică calmă, tapet pictat în tonuri vesele, furnizarea de aer cu aditivi aromatici plăcuti în camerele de lucru) s-au dovedit a fi neputincioase: tensiunea din colectivități nu a fost complet eliminată. Și apoi s-a născut o idee simplă - să lase un câine prietenos, afectuos și pufos între mese. Disputele au dispărut ca și cum de mână, oamenii păreau înlocuiți.

Cererea fără aprovizionare este de neconceput în Japonia. Un nou tip de servicii cu plată a apărut imediat în țară - închirierea animalelor de companie. În plus față de câine, puteți comanda o pisică, un papagal sau chiar un porc la punctele de închiriere. Factorul de timp nu contează: luați animalul chiar și pentru o zi, chiar și pentru o lună, principalul lucru fiind să plătiți. Cu toate acestea, tarifele de închiriere sunt destul de mari - pentru un câine împrumutat timp de trei zile, trebuie să plătiți 300.000 de yeni (aproximativ 3.000 de dolari). Cu toate acestea, japonezii nu cred deloc că se presupune că sunt jefuiți, realizând că nu este atât de ușor să crești un câine jucăuș, sociabil, care să urmeze de bunăvoie și fără mofturi poruncile străinilor. Și este scump să-l întrețin. Prin urmare, înainte de a închiria un animal către colectivul de lucru, reprezentantul companiei se asigură că câinele sau pisica din noua cameră vor fi îngrijite corespunzător.

În același timp, cultura organizațională se transformă într-un fel de utopie, când ideile dezirabile sunt transmise ca realitate, care de fapt este complet diferită. Cultura organizațională nu poate fi întotdeauna considerată un factor fundamental de management; este imposibil să investim în ea sensul pe care managerii îl asociază cu cuvântul „cultură”.

Motivul concepțiilor greșite despre cultura organizațională se află la suprafață. Este întotdeauna măgulitor să te gândești la organizația ta ca la o întreprindere deschisă și orientată spre client, crezând că aceste două calități pozitive sunt caracteristice acesteia. Adesea, astfel de idei sunt nerealiste și nu reflectă starea reală a lucrurilor. Aparent, managerii sunt slab conștienți de ceea ce gândesc angajații lor și poate că nu vor să știe asta.

Funcțional, cultura organizațională ajută la rezolvarea următoarelor sarcini:

• coordonarea efectuată utilizând procedurile și regulile de conduită stabilite;
• motivația, realizată explicând angajaților sensul muncii prestate;
• profilarea pentru a se diferenția de alte organizații;
• atragerea personalului prin promovarea beneficiilor organizației dvs.

În principiu, cultura organizațională este capabilă să implementeze aceste și alte funcții, dar nu fiecare are potențialul adecvat. Multe întreprinderi au o cultură corporativă care nu numai că împiedică realizarea succesului economic, dar, de asemenea, nu permite să se recunoască și să își folosească capacitățile în interesul companiei.

Pentru a evalua eficacitatea sistemului de management (și, prin urmare, eficacitatea culturii organizaționale), al cărei scop final este crearea și vânzarea de produse (lucrări, servicii) pe piață, indicatorul de eficiență a resurselor poate fi utilizat pe deplin. Acesta este un indicator modificat al productivității resurselor, luând în considerare, alături de alți factori, relațiile financiare și de credit ale pieței și procesele inflaționiste.

În plus față de principalul indicator generalizator al eficienței, pentru o evaluare mai completă a culturii organizaționale, ar trebui folosiți o serie de indicatori auxiliari, precum nivelul relațiilor industriale, rata managementului, gradul de stabilitate a personalului etc.

În urma studierii capitolului, studentul trebuie:

stii

• esența și conținutul conceptului de „cultură organizațională”, elementele sale principale, factorii externi și interni care influențează formarea sa;
• tipuri de culturi organizaționale, experiență străină și internă a implementării lor practice;
• esența și trăsăturile conceptelor „valoare”, „povestire”, „antropologie organizațională”, „motivație”, „conducere”, rolul lor în cultura organizațională;

a fi capabil să

• să definească și să formuleze valori organizaționale, reguli, norme de comportament în conformitate cu misiunea și obiectivele strategice ale organizației;
• selectați și utilizați diferite tipuri de antropologie organizațională și povestiri pentru a dezvolta cultura organizațională;
• identificarea și dezvoltarea motivației personale în procesul de formare, menținere și schimbare a culturii organizaționale;

proprii

• metode moderne de colectare, procesare și analiză a informațiilor pentru interpretarea bazei valorice a culturii;
• metode de analiză a caracteristicilor socio-culturale antropologice ale mediului intern și extern al organizației;
• mijloace și metode de povestire pentru formarea culturii organizaționale;
• abilitățile de fundamentare a metodelor de motivație personală necesare implementării valorilor organizaționale.

Cultura organizațională: entitate, elemente, modele, tipuri

Importanța culturii ca una dintre caracteristicile organizaționale cheie care influențează eficacitatea managementului companiei este în continuă creștere. În timp ce era în management în străinătate deja în anii 1980 s-a înțeles că există o putere extraordinară în cultură; în Rusia, conștientizarea rolului semnificativ pe care cultura organizațională îl joacă în eficacitatea activităților și competitivității companiei a început să vină mai târziu, începând cu sfârșitul anilor '90.

Cultura organizațională este un sistem de valori, credințe, principii și norme de comportament acceptate într-o organizație și împărtășite de angajații săi. O parte importantă a culturii organizaționale este cultura afacerii, care include normele și regulile de afaceri, etica afacerii, eticheta afacerii și comunicările de afaceri.

Practica internațională arată că companiile care reușesc să creeze o cultură organizațională puternică obțin o productivitate și o eficiență mai mari în activitățile lor. Studiile oamenilor de știință americani arată că întărirea culturii organizaționale fără schimbarea altor condiții de muncă egale este adesea însoțită de o creștere a productivității lucrătorilor cu 15-25%. Multe companii cu o cultură slabă și conflictuală se dovedesc a fi ineficiente pe piață și pierd în concurență.

Dacă până nu demult se credea că cele mai puternice victorii în competiție și eforturile managerilor aveau ca scop devenirea cel mai bun companie, acum eforturile competitive vizează devenirea unic companie. Conform teoriei resurselor, competitivitatea unică a unei firme în planul strategic pe termen lung poate fi asigurată de trăsăturile distinctive ale resurselor sale. Cunoscut patru criterii, propus de D. Barney pentru evaluarea resurselor strategice care pot fi utilizate pentru a obține un avantaj competitiv durabil pe termen lung: acestea ar trebui să fie valoros, rar, unic, de neînlocuit.

În asigurarea competitivității unice a companiei, un rol special revine culturii organizaționale, care este una dintre cele mai rare și mai greu de imitat resurse strategice intangibile. Fiecare organizație are propriile sale caracteristici culturale care o diferențiază de alte organizații, deoarece este rezultatul interacțiunii unor persoane unice - angajații firmei. Influența personalității liderului, un lider puternic asupra formării de valori, reguli, tradiții, luarea deciziilor de conducere conferă o anumită unicitate companiei.

Cultura organizațională a fiecărei organizații este unică. Acesta este ceea ce distinge o organizație de alta, chiar dacă fabrică aceleași produse, funcționează în aceeași industrie, au dimensiuni similare, utilizează tehnologii standard. Nu există două organizații cu aceeași cultură. Cultura organizațională reflectă filosofia companiei, creează o anumită atmosferă unică, al cărei impact asupra activităților este ambiguu, este dificil de cercetat și descris. Chiar dacă valorile, convingerile, obiceiurile adoptate într-o companie, de exemplu, de la concurenți, sunt clare pentru membrii unei alte organizații, atunci încercările de a le adopta sunt asociate cu mari dificultăți și rezistență a personalului.

În contextul formării unei economii noi sau inovatoare cultura organizațională este privită ca parte a capitalului intelectual al companiei. T. Stewart, evidențiind capitalul uman, de consum și organizațional, referă cultura organizațională la acesta din urmă, considerând-o ca parte a cunoștințelor organizaționale, alături de sisteme de management, hardware și software, brevete, mărci etc. E. Brooking atribuie cultura corporativă capitalului de infrastructură ca parte a capitalului intelectual al companiei. Formează mediul în care angajații companiei lucrează și comunică.

Cultura organizațională este veriga de legătură care unește angajații corporației. Rezultatul acestei interacțiuni este un efect sinergic care contribuie la succesul companiei. Sinergia grupurilor individuale și a organizației în ansamblu nu poate fi copiată. Cultura organizațională este un activ intangibil de neînlocuit al unei companii.

O cultură puternică poate fi o resursă strategică valoroasă pentru o organizație legată de competitivitatea companiei numai dacă este adecvată condițiilor mediului extern și este capabilă să se adapteze schimbărilor sale. În acest fel, cultura organizațională determină unicitatea, originalitatea și, în cele din urmă, competitivitatea fiecărei organizații.

O cultură unică ca rezultat al activităților comune ale oamenilor conectați prin misiune, valori comune, reguli, experiență acumulată, cunoștințe organizaționale, este o sursă de idei noi, crearea de produse și servicii competitive, care permite companiei să rămână competitivă o perioadă lungă de timp timp. Astfel, cultura organizațională, fiind una dintre cele mai importante resurse strategice, oferă un avantaj competitiv durabil pentru companie.

Cultura organizațională ca filozofie a unei companii include valori care determină comportamentul angajaților săi, atitudinea față de muncă și afectează relațiile interumane. Cultura organizațională poate fi definită ca un mod de desfășurare a activităților de colaborare în cadrul unei anumite organizații. Aceasta înseamnă că angajații săi își asumă anumite obligații pentru cooperarea cu succes și integrarea internă, pentru adaptarea cu succes a companiei la mediul extern. Sunt determinate regulile de conduită care sunt acceptabile pentru toți, care prescriu ceea ce corespunde normelor existente într-o anumită organizație, ceea ce este permis și inacceptabil. Sunt elaborate reguli care determină ordinea relațiilor dintre angajați, relațiile dintre angajați cu clienții și partenerii, cultura participării la viața publică etc. Toate acestea pot fi formalizate și prezentate sub forma unui cod de guvernanță corporativă, un cod de conduită corporativă, un cod social, credo-ul unei companii și alte documente.

Elementele de bază ale culturii organizaționale (Fig.1.1) sunt:

• valori, norme, principii de activitate, reguli de conduită;
• simboluri, tradiții, ceremonii, ritualuri;
• eroi, povești, mituri, legende;
• motivație;
• comunicare, limbaj de comunicare;
• leadership, stil de leadership;
• design, simboluri, aspectul personalului.

Smochin. 1.1.

Rolul, natura și conținutul fiecăruia dintre elementele de mai sus ale culturii organizaționale sunt discutate în detaliu în paragrafele 1.2-1.5.

Cercetătorii americani Ralph Kilman, Mary Saxton și Roy Serpa identifică trei caracteristici importante ale culturii organizaționale:

• direcția impactului cultural: forța de reținere sau de ghidare;
• adâncime și uniformitate: cultură și subculturi comune;
• forța de impact: cultura puternică și slabă.

Cultura poate fi o forță constrângătoare în punerea în aplicare a unei decizii de management sau, dimpotrivă, poate contribui la implementarea ei cu succes. Dacă decizia nu contrazice cultura organizațională, aceasta sprijină și facilitează implementarea acesteia, duce la succes. Dacă decizia nu corespunde normelor și regulilor acceptate, este contrară valorilor, va provoca rezistență deschisă sau ascunsă a angajaților organizației.

O organizație este formată din oameni și grupuri. În plus față de cultura organizațională comună tuturor angajaților săi, fiecare grup sau divizie a companiei poate avea propria subcultură. Dacă grupurile și diviziunile care alcătuiesc organizația au valori orientate diferit, atunci cultura corporativă nu poate fi omogenă și profundă. Ca urmare, influența managerială asupra organizației în ansamblu va fi practic imposibilă.

Cultura organizațională poate fi puternică sau slabă. Puterea unei culturi depinde de o conducere puternică; măsura în care angajații împărtășesc valorile de bază ale companiei; de la dedicarea angajaților la aceste valori. În organizațiile cu o cultură puternică, angajații rămân loiali ideilor și valorilor companiei chiar și în perioade de criză. În organizațiile cu o cultură slabă, valorile și normele sunt percepute doar ca linii directoare și sunt adesea ignorate.

Competitivitatea unei organizații este determinată de puterea culturii sale organizaționale. O cultură puternică poate asigura îndeplinirea misiunii, strategiei, obiectivelor și obiectivelor unei companii. De exemplu, asigurarea conducerii pe termen lung în reducerea costurilor este posibilă numai dacă există o cultură organizațională și valori care susțin avantajul valoric al companiei. Implementarea unei strategii de gestionare a cunoștințelor este imposibilă fără o anumită cultură organizațională care vizează crearea, distribuirea, partajarea și utilizarea cunoștințelor de către angajații companiei.

O cultură organizațională puternică permite companiei să existe în ansamblu, ceea ce contribuie la realizarea obiectivelor organizației, o ajută să supraviețuiască și să se dezvolte. Cu toate acestea, poate crea dificultăți suplimentare în efectuarea modificărilor necesare, atunci când este necesar să se schimbe regulile obișnuite existente, stereotipurile de comportament, formele de comunicare și interacțiune, motivația etc. Toate acestea creează o puternică rezistență la schimbare, iar organizațiile trebuie să depună eforturi mari pentru a reduce acest nivel (a se vedea punctul 6.2).

Cultura organizațională este influențată de ambele factori interni, de tec și externi, iar schimbarea lor necesită schimbări în cultura organizațională. Caracteristicile culturii organizaționale a companiei se datorează în mare măsură influenței unor factori precum personalitatea fondatorului sau liderului, misiunea, strategia, obiectivele organizației, caracteristicile industriei sale, natura și conținutul muncii. Sexul, vârsta, nivelul competențelor, calificările, educația și nivelul general de dezvoltare a personalului joacă, de asemenea, un rol important. Cultura organizațională depinde de ce etapă a ciclului de viață se află organizația etc. Factorii interni care afectează cultura organizațională sunt prezentați în Fig. 1.2.

Misiunea, obiectivele și strategia definesc direcția și scopul organizației. Nu poate exista cu succes într-un mediu de afaceri competitiv dacă nu are anumite criterii de referință care să indice la ce se străduiește și ce vrea să realizeze. Aceste repere sunt stabilite printr-o misiune.

Misiune- acesta este scopul organizației, scopul principal al existenței sale. După cum arată practica, o organizație în care există o idee clară a motivului propriei sale existențe are șanse mai mari de succes decât una în care nu este. Misiunea influențează imaginea organizației, atrage consumatori, parteneri, acționari, deoarece informează despre ce este compania, pentru ce se străduiește, de ce se ghidează în activitățile sale, de ce înseamnă că este gata de utilizare.

Misiunea oferă organizației certitudine și individualitate. Este baza dezvoltării obiectivelor și strategiilor organizației, determină structura organizațională a acesteia. Misiunea influențează formarea culturii organizaționale, deoarece angajații organizației trebuie să împărtășească obiectivul principal, să fie conștienți și să contribuie la realizarea acestuia, precum și să împărtășească valorile și principiile care sunt adesea reflectate în misiune. De asemenea, stabilește cerințe pentru angajați, vă permite să selectați un anumit tip de angajat pentru a lucra în organizație.

Smochin. 1.2.

Pe baza misiunii, formulată în termeni generali, se dezvoltă o strategie și se stabilesc obiectivele organizației, care reflectă o varietate de domenii specifice ale activităților sale, cu indicarea momentului implementării acestora. Strategie(din greacă. strategos- arta generalului) este un plan cuprinzător conceput pentru a îndeplini misiunea și obiectivele organizației, dezvoltat pe termen lung. scop- starea viitoare dorită, un rezultat specific dorit pentru realizarea căruia este îndreptată conducerea organizației.

Implementarea strategiei și a obiectivelor necesită formarea unui anumit tip de cultură organizațională sau schimbarea acesteia. De exemplu, menținerea leadershipului pe piață pe termen lung necesită o cultură organizațională care să includă valori, reguli și comportamente centrate pe client.

Conducerea poate avea o influență deosebit de puternică asupra culturii organizaționale. Lider - aceasta este o persoană care are capacitatea de a conduce. Influența personalității liderului se reflectă în formarea de valori, reguli, tradiții, norme de comportament și alte componente importante ale culturii organizaționale. În cele din urmă, fondatorul sau liderul companiei poate face ceea ce își imaginează. Afectează cultura organizațională și stilul de conducere, care este un tip generalizat de comportament al liderului în relațiile cu subordonații, un set de metode și forme cele mai caracteristice și durabile ale formelor sale de lucru cu aceștia. Diferite stiluri de conducere formează natura specială a relațiilor, conexiunilor, formelor de interacțiune, stilului de comunicare și a altor trăsături comunicative importante ale culturii organizaționale. Metodele și formele de motivație și stimulente depind în mare măsură de stilul de conducere (a se vedea punctul 1.5).

Domeniul de activitate, specificul industriei, tehnologiile utilizate, produsele și serviciile produse, natura și conținutul muncii determină caracteristicile normelor de comportament, limbajul de comunicare, motivația angajaților, aspectul acestora și alte elemente ale culturii organizaționale. Cultura organizațională în institute de cercetare, companii comerciale, agricultură, construcții, afaceri din turism va avea diferențe semnificative în parametrii selectați.

Caracteristicile de gen, vârsta, calificările, educația, nivelul general de dezvoltare a angajaților afectează și normele de comportament adoptate în organizație, stilul de conducere, limbajul de comunicare, motivația, aspectul etc. Această influență se poate extinde atât la cultura organizațională în general și la subcultură divizii separate.

Rolul culturii organizaționale și impactul acesteia asupra performanței depinde în mare măsură de locul în care se află organizația în ciclul de viață. În primele etape, cum ar fi copilăria, adolescența, există un proces de formare a unei culturi organizaționale. Normele, regulile se determină treptat, se formează valori. Aici, rolul liderului, al fondatorului organizației este deosebit de grozav, care este o legătură de legătură, unește oamenii, creează un singur întreg. În etapa de glorie și maturitate a companiei, cultura organizațională devine unul dintre factorii cheie ai succesului acesteia. În etapa de îmbătrânire, cultura organizațională poate împiedica dezvoltarea unei companii și poate deveni unul dintre motivele declinului acesteia. Aceste aspecte sunt discutate în detaliu la punctul 6.3.

O organizație modernă nu poate fi luată în considerare fără mediul său exterior înconjurător, cu care este într-o unitate strânsă și indisolubilă. Factorii economici, sociali, politici, naționali și alți factori de mediu afectează comportamentul organizației. Schimbările care au loc în mediul extern, creșterea complexității sale, dinamismul și incertitudinea sporesc și mai mult influența lor asupra organizației. Se pot distinge două părți ale mediului extern care afectează organizația în moduri diferite: macroambientul și mediul imediat (mediul de afaceri).

Macromediul face parte din mediul extern comun tuturor organizațiilor. Mediul macro include factori economici, politici, juridici, sociali, tehnologici, geografici, internaționali și alți factori din care este influențată organizația.

Printre factorii mediului extern care influențează cultura organizațională, este necesar să se evidențieze economice, politice, juridice, socio-culturale, tehnologice și de mediu (Fig. 1.3).

Smochin. 1.3.

Economic factorii macro-mediului determină nivelul general de dezvoltare economică, relațiile de piață, concurența, adică condițiile economice în care își desfășoară activitatea organizațiile. Determinând capacitățile financiare ale companiei, acestea au un impact asupra motivației, metodelor de stimulare, salariilor, pachetului social.

Politic factorii determină obiectivele și direcțiile de dezvoltare ale statului, ideologia acestuia, politica de stat externă și internă în diverse domenii, precum și modalitățile și mijloacele prin care guvernul intenționează să-l implementeze. Ele influențează formarea de valori, principii și norme de comportament în organizație.

Legal factorii reglementează activitățile organizației, stabilesc standarde acceptabile pentru relațiile sale de afaceri, drepturi, responsabilități, îndatoriri. Acest lucru se reflectă în valori, norme, principii, forme de interacțiune atât în ​​mediul intern, cât și în cel extern al organizației.

Sociocultural factorii determină procesele sociale care au loc în societate și care influențează activitățile organizației. Acestea includ tradiții, valori, obiceiuri, norme etice, stil de viață, atitudini ale oamenilor față de muncă etc., care se reflectă direct în cultura organizațională.

Tehnologic factorii determină nivelul de cercetare și dezvoltare, a cărui dezvoltare permite organizației să creeze produse noi, să îmbunătățească și să dezvolte procese tehnologice. Dezvoltarea tehnologiilor, sectorul de înaltă tehnologie al economiei afectează nivelul de competență al angajaților, care nu poate decât să afecteze sistemul de valori, principii, reguli, norme, adică pe cultura organizațională.

De mediu factorii sunt asociați cu condițiile climatice, resursele naturale, condițiile de mediu. Dezastrele naturale, schimbările climatice, apariția găurilor de ozon, creșterea activității solare, resursele naturale limitate, poluarea mediului și alte probleme globale au un impact din ce în ce mai semnificativ asupra activităților organizației. Tot egoul crește responsabilitatea socială a organizației și influențează schimbarea valorilor, principiilor, normelor sale de comportament în mediul extern.

Cultura organizațională există în contextul culturii naționale de afaceri și este puternic influențată de aceasta. Mediu de afaceri, fiind parte a mediului extern, acesta constituie mediul imediat al organizației. Oferă organizației resursele financiare, de muncă, informaționale necesare activităților sale, furnizează servicii de transport, oferă consultanță, audit, asigurări și alte servicii. Include numeroase organizații precum bănci, burse de valori, agenții de publicitate și recrutare, firme de consultanță și audit, companii de leasing, agenții de securitate, autorități de stat și municipale, asociații, asociații și alte părți interesate și organizații cu care organizația stabilește în mod direct relații. .

Atât în ​​cadrul organizației în sine, cât și în mediul extern, există grupuri de interese și persoane, așa-numitele părțile interesate, cu propriile lor obiective și interese care pot avea o influență puternică asupra organizației: cumpărători, furnizori, acționari, creditori, autorități, lideri ai organizațiilor politice și de altă natură, mari proprietari de afaceri, societatea locală etc.

Masa 1.1 prezintă interesele diferitelor grupuri în activitățile unei companii alimentare.

Tabelul 1.1

Interesele diferitelor grupuri în activitățile companiei

Datorită diversității acestor interese, managementul companiilor se confruntă cu sarcina dificilă de a încerca să satisfacă fiecare dintre grupurile de interese, ținând totodată seama de interesele organizației. Cererile conflictuale ale diferitelor grupuri interesate de performanța organizației duc adesea la necesitatea ca managerii să ia decizii etice complexe care pot contrazice principiile și normele culturii organizaționale.

Organizațiile acordă o mare atenție culturii interacțiunii cu mediul extern. Acest lucru se datorează interesului companiei în utilizarea oportunităților de deschidere, formarea și menținerea unei imagini favorabile, menținerea prestigiului în opinia publică și în organismele guvernamentale. Luând în considerare cerințele și dorințele consumatorilor, partenerilor de afaceri, autorităților de stat și locale, comportamentul concurenților determină majoritatea normelor de comportament și principii din cultura de afaceri a companiei.

Cultura organizațională se dezvoltă împreună cu organizația. Procesul de dezvoltare a culturii organizaționale include formarea, întreținerea și schimbarea acesteia. Formarea culturii organizaționale asociat cu găsirea unor modalități de a lucra împreună și de a coexista, stabilind un anumit tip de relație între membrii organizației, precum și cu mediul extern. Această etapă include:

• diagnosticarea culturii existente;
• formarea valorilor;
• stabilirea normelor de comportament;
• formarea tradițiilor, ritualurilor;
• stabilirea unui sistem de comunicare;
• dezvoltarea unui sistem de motivare;
• dezvoltarea simbolurilor, design.

Menținerea culturii organizaționale la nivelul cerut necesită o conducere puternică, depinde în mare măsură de eforturile și acțiunile liderilor. Întreținerea culturii include:

• selectarea de noi angajați în funcție de anumite criterii;
• socializarea noilor angajați;
• dezvoltarea documentelor interne care consolidează valorile și normele de comportament (cod de conduită, credo companie etc.);
• consolidarea valorilor și regulilor stabilite prin educație, instruire, reamintiri, repetare;
• motivarea angajaților să consolideze valorile și normele de comportament corporative;
• consolidarea tradițiilor, crearea istoriei companiei, onorarea veteranilor etc.

Socializare este procesul de adaptare a individului la mediul organizațional. Acest proces este adesea însoțit de probleme, dificultăți, neînțelegeri, opoziție și chiar conflicte. Motivul principal al acestui comportament constă în discrepanța dintre așteptările și ideile unei persoane despre organizație, pe de o parte, și așteptările organizației în raport cu individul, pe de altă parte.

Atât organizația, cât și persoana în sine sunt interesați de procesul de adaptare și includere în mediul organizațional cât mai rapid și mai puțin dureros posibil. Principalele etape ale procesului de socializare sunt prezentate în Fig. 1.4.

Smochin. 1.5.

Smochin. 1.4.

Cunoașterea culturii organizaționale implică cunoașterea istoriei organizației, a fondatorilor acesteia, oameni care au adus o contribuție semnificativă la activitatea sa. Noul angajat trebuie să aibă o idee despre misiunea și principalele obiective ale organizației, despre care sunt valorile, principiile, regulile, normele, standardele de conduită. El trebuie să știe ce reputație are compania, care este imaginea ei și ce fac compania și angajații săi pentru a o menține.

Preluarea funcției este asociată cu necesitatea de a familiariza noul angajat cu atribuțiile, funcțiile, sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească, să-l prezinte colegilor, să îl introducă la locul de muncă, condițiile de muncă etc.

De multe ori socializarea lucrătorilor necesită instruire. În fig. 1.5 prezintă metode de instruire care pot fi utilizate într-o organizație pentru adaptarea lucrătorilor.

Pentru a menține cultura corporativă, sunt elaborate documente formale care stabilesc valori, norme, reguli de conduită, responsabilitate și alte aspecte importante ale culturii organizaționale. Pot avea nume diferite, conținutul, volumul etc. Cel mai adesea, companiile dezvoltă:

• - cod de guvernanță corporativă;
• - cod de conduită corporativă;
• - cod social;
• - cod de onoare;
• - credo-ul companiei.

În codul de conduită corporativă, împreună cu misiunea companiei, domeniile de activitate, este necesar să se reflecte valorile de bază și regulile de conduită, care includ relația angajaților cu clienții și partenerii. Este necesar să se elaboreze reguli de conduită pentru angajații companiei, cerințe privind aspectul acestora și alte reglementări interne care să reflecte valorile de bază ale companiei în raport cu clienții (respect, cooperare reciproc avantajoasă, disponibilitatea de a-și satisface nevoile și solicitările cât mai bine posibil etc.). Sistemul de stimulare ar trebui să ia în considerare măsura în care angajații companiei respectă normele generale de comportament corporative.

Dezvoltarea unei organizații este imposibilă fără schimbarea culturii sale. Schimbarea culturii organizaționale un proces foarte dificil și adesea dureros, deoarece afectează relațiile care s-au format pe o perioadă lungă de timp, a stabilit norme de comportament. Experiența a arătat că o astfel de schimbare necesită o conducere și un timp puternici, devenind astfel una dintre cele mai provocatoare sarcini organizaționale dintr-o instituție. Schimbarea culturii organizaționale include:

• definirea de noi orientări și valori;
• stabilirea de noi reguli, norme de comportament, un sistem de relații;
• schimbarea motivației;
• pregatirea personalului.

Există o serie de clasificări ale tipurilor sau modelelor culturii organizaționale. Clasificarea lui K. Cameron și a lui R. Quinn este cunoscută pe scară largă, care disting patru tipuri de culturi: clan, adhocratic, birocratic și de piață.

Cultura clanului. O organizație este ca o mare familie în care oamenii au multe în comun. Managerii se străduiesc să-și ajute angajații, să le ofere asistență. Activitățile de grup, implicarea și participarea activă la munca fiecărei persoane sunt încurajate. Oamenii rămân împreună prin puncte de vedere comune, solidaritate, încredere reciprocă, dedicare față de organizație. Succesul unei organizații este asociat cu dezvoltarea personalului, grija pentru oameni și loialitatea angajaților.

Cultura adocratică. O organizație dinamică, antreprenorială, în care liderii sunt inovatori și asumă riscuri. Organizația încurajează inițiativa personală, libertatea de acțiune a angajaților săi, inovația, căutarea de idei noi, disponibilitatea de a-și asuma riscuri. Pe termen lung, organizația se concentrează pe găsirea de noi resurse și noi oportunități. Cheia succesului este să fii un lider în producția de produse (servicii) unice și noi.

Cultura birocratică. O organizație formalizată și structurată în care regulile și procedurile sunt importante. Liderii sunt organizatori raționali și coordonatori ale căror eforturi vizează asigurarea stabilității și eficienței organizației. Munca angajaților este determinată de proceduri formale, performanța muncii este strict controlată. Fiabilitatea aprovizionării și costurile reduse sunt factori cheie de succes.

Cultura pieței. Organizația este axată pe obținerea de rezultate, astfel încât principalul lucru este stabilirea și implementarea obiectivelor. Liderii sunt oameni de afaceri, sunt exigenți, de neclintit și urmăresc o politică agresivă. Angajații sunt hotărâți și concurează între ei. Organizația este legată împreună de dorința de a câștiga. Reputația și succesul sunt o preocupare comună. Strategia este asociată cu acțiuni competitive pentru a atinge obiectivele stabilite. Prioritățile sunt creșterea cotei de piață, menținerea în fața concurenților și conducerea pieței.

Clasificarea culturii organizaționale după sfere de activitate, care a fost dezvoltată de T. Deal și A. Kennedy, este de asemenea cunoscută pe scară largă. Ei au definit patru tipuri de cultură corporativăîn funcție de gradul de risc și de viteza de obținere a rezultatelor (Tabelul 1.2).

"Tip cool"- tipul culturii organizaționale, tipic pentru companiile implicate în domeniul tehnologiilor înalte, deoarece este asociat cu un grad foarte ridicat de risc și cu necesitatea de a obține rapid un rezultat.

"Muncește din greu"- cultura organizațională, comună în organizațiile comerciale, unde deciziile sunt luate cu un grad scăzut de risc, care vizează obținerea unui rezultat rapid.

„Pariu pe compania ta”- un tip de cultură a companiei, în care luarea deciziilor este asociată cu investiții mari, cum ar fi, de exemplu, în industria petrolieră și, prin urmare, cu un grad ridicat de risc. Este nevoie de mult timp pentru a obține rezultate.

"Proces" deoarece un tip de cultură corporativă este răspândit în mod tradițional în organizații guvernamentale, de stat, municipale, deoarece accentul principal în luarea deciziilor se concentrează pe proceduri și procese. Aceste organizații se caracterizează printr-o rată lentă de realizare și un risc scăzut.

Tabelul 1.2

Caracterizarea culturilor organizaționale (T. Deal, A. Kennedy)

În ultimele două decenii, influența culturii a crescut atât de mult, încât au început să se distingă noi tipuri de organizații în funcție de tipul culturii lor: o organizație antreprenorială, o organizație de învățare, o organizație intelectuală. O organizație antreprenorială se bazează pe o cultură antreprenorială, iar o organizație intelectuală și de învățare se bazează pe o cultură a cunoașterii.

Cultura antreprenorială. Potrivit lui Peter Drucker, „Antreprenoriatul este mai mult un tip de comportament decât o trăsătură de personalitate”. Trebuie remarcat faptul că, în ciuda celor peste 200 de ani de istorie, nu există încă o unitate de opinii asupra conceptelor de „antreprenoriat” și „antreprenor”. Dintre abordările existente, se pot distinge două abordări principale. Primul, tradițional, leagă antreprenoriatul de afaceri. Se bazează pe faptul că cuvântul „antreprenor” provine de la verbul francez intreprendre, ce înseamnă a întreprinde, a întreprinde, a prelua, a încerca. Prin urmare, antreprenoriatul cu iod este înțeles ca fiind crearea unei noi afaceri, cel mai adesea mici. Un antreprenor este o persoană care își creează propria afacere și o gestionează în primele etape ale existenței unei organizații sau în etapele transformării și dezvoltării acesteia.

Mai târziu, aceste opinii au fost transformate. O nouă abordare netradițională care a început să se contureze în anii 1980 este mai largă decât înțelegerea tradițională a antreprenoriatului.

Antreprenoriatul a ajuns să fie văzut ca un mod de gândire, un stil de comportament, un mod de a acționa. Antreprenoriatul într-un sens atât de larg se extinde nu numai la afaceri, ci și la alte sfere de activitate, cum ar fi educația, știința, cultura, asistența medicală etc. Orice organizație, atât comercială, cât și necomercială, poate fi antreprenorială - universități, organizații publice, agenții guvernamentale, autorități de stat și municipale etc. Poate fi o organizație recent creată și deja existentă, de orice dimensiune - mică, medie, mare.

În ultimii 20-30 de ani, companiile mari de afaceri străine precum IBM, Jonson & Jonson, Microsoft și altele au trecut de la antreprenoriatul tradițional (antreprenoriat) la antreprenoriatul intern (intraprenoriat) și, în cele din urmă, la crearea de organizații antreprenoriale.

Principala caracteristică a unei organizații antreprenoriale este cultura corporativă, care determină tipul comportamentului ei, valorile, regulile, stilul de conducere, motivația și alte acțiuni întreprinse pentru a sprijini antreprenoriatul.

Baza unei organizații antreprenoriale este procesul antreprenorial, de la identificarea oportunităților până la implementarea acestora, care trebuie să se desfășoare la toate nivelurile ierarhiei. Orice altceva: strategii, structuri organizaționale, resurse, soluții etc. sunt în continuă schimbare, deoarece servesc la susținerea procesului antreprenorial.

Trăsăturile caracteristice ale unei organizații antreprenoriale sunt: ​​căutarea de noi oportunități, flexibilitate, adaptabilitate, capacitatea de a se schimba și reînnoi continuu, se concentrează pe inovație.

Principalul lucru care distinge o organizație antreprenorială – este o căutare de noi oportunități. Oportunitățile apar, dispar, conduc la alte oportunități, iar procesul se repetă. Prin urmare, o organizație antreprenorială trebuie să reacționeze constant, să se schimbe și să se adapteze, să fie mai flexibilă și mai mobilă decât altele pentru a avea timp să le pună în aplicare.

Aceasta seamănă cu autoadaptarea sistemelor biologice. Procesul antreprenorial este în mod constant recreat, răspândindu-se în întreaga organizație, repetându-se, ca să spunem așa, automat. Acest lucru este posibil numai dacă gândirea antreprenorială devine fundamentul managementului organizației, iar antreprenoriatul devine o filozofie de management. Această autoadaptare distinge organizația antreprenorială de alte tipuri de organizații și îi permite să funcționeze eficient într-un mediu de afaceri rapid în schimbare și nesigur pentru o lungă perioadă de timp. Structura organizațională a unei organizații antreprenoriale ar trebui să fie flexibilă, cu un număr mic de niveluri ierarhice, descentralizare și un grad redus de formalizare.

Filozofia de management a unei organizații antreprenoriale este mai puțin management, mai mult antreprenoriat.Într-o organizație antreprenorială, managerii consideră fiecare persoană, indiferent de poziția pe care o ocupă, ca un antreprenor. Aceasta înseamnă că toată lumea ar trebui să fie conștientă și să împărtășească obiectivele organizației, să aibă dreptul să ia decizii în mod independent, să dispună de resursele și informațiile necesare. Această abordare necesită o schimbare fundamentală în mentalitatea tuturor lucrătorilor și în special a managerilor.

Într-o organizație antreprenorială se formează un nou tip de manager – manager-antreprenor în loc de manager-administrator. Managerul antreprenorial caută activ oportunități și își asumă în mod deliberat riscuri pentru a determina schimbarea. Antreprenoriatul este necesar la fiecare nivel dacă organizația în ansamblu trebuie să funcționeze ca antreprenor. Organizația este privită ca o comunitate de antreprenori. Oamenii care lucrează într-o organizație antreprenorială trebuie să simtă că sunt membri ai comunității antreprenoriale și au un sentiment de apartenență. Pentru aceasta, sunt încurajate diferite forme de cooperare, sunt sprijinite diferite tipuri de asociații intra-organizaționale, de exemplu, grupuri mici. Utilizarea lor cu succes în binecunoscuta companie de calculatoare personale Apple a împins la un moment dat IBM să-și creeze propria versiune a brigăzilor mici (unități autonome de muncă).

Pentru a profita de oportunități, deciziile trebuie luate de îndată ce sunt identificate. Acest lucru se întâmplă de obicei la nivelurile inferioare sau medii ale guvernului. Prin urmare, aici, în organizațiile de afaceri, este transferat dreptul de a lua decizii și responsabilitatea pentru implementarea lor. Liderii de nivel superior promovează descentralizare deciziile, susțin managerii care contribuie la aceasta, acordă preferință persoanelor care manifestă inițiativă și independență, oferindu-le acces la resurse și informații.

Oamenii, nu procedurile formale, determină succesul unei organizații antreprenoriale, deci luarea deciziilor este adesea efectuată conform regulilor informale.În acest caz, cunoștințele profesionale și contactele personale din cadrul organizației sunt de o mare importanță. Deciziile se bazează adesea pe intuiție mai degrabă decât pe calcule raționale și implică riscuri.

O organizație antreprenorială se caracterizează printr-o atmosferă de independență și creativitate, care încurajează inițiativa, inovația și antreprenoriatul. Printre companiile care acordă o atenție specială formării unei astfel de culturi, ar trebui să se numească Hewlett-Packard, IBM, ZM. "Ne interesează independența judecăților angajaților și a spiritului lor antreprenorial. Aceasta nu este una dintre abordările afacerii, ci cea mai importantă, singura", spun directorii ZM.

Un rol important îl are liderul - antreprenorul care conduce organizația, luând o poziție activă. Conducerea sa inspirată își propune să încurajeze creativitatea în oamenii care lucrează în organizație. Liderul unei organizații antreprenoriale trebuie să aibă capacitatea nu numai de a vedea lucrurile dintr-o perspectivă nouă, neconvențională, ci și de a-i face pe alții să le vadă din această perspectivă. El trebuie să fie capabil să recunoască perspectiva și oportunitățile în care alții văd haosul și contradicțiile revărsându-se. Este important pentru el să găsească, să distribuie și să țină sub control resursele, aparținând adesea altora.

Relațiile dintre oameni sunt construite pe încredere și respect. Antreprenoriatul este întotdeauna asociat cu risc și, prin urmare, eroare și eșec. Prin urmare, în organizațiile antreprenoriale, încrederea și respectul față de oameni trebuie consolidate de o toleranță față de eșec. Eșecul nu ar trebui să amenință „apartenența” la organizație. De asemenea, sistemul de control trebuie să mențină un grad ridicat de încredere a angajaților.

Căutarea de noi oportunități, care se află în centrul unei organizații antreprenoriale, necesită autogestionare. Esența sa nu constă în dezvoltarea formelor tradiționale de participare la management, ci în transferul puterilor antreprenoriale, oferind fiecărui lucrător dreptul de a lua și implementa în mod independent decizii în cadrul competenței sale. Supravegherea conducerii este limitată și orientată spre rezultate. Autodisciplina și autocontrolul sunt preferate.

Identificarea de noi oportunități necesită informații relevante în timp util. Dezvoltarea autoguvernării înseamnă posibilitatea obținerii acestuia și schimb intensiv între toți angajații, acces la informațiile necesare, comunicare eficientă între conducerea superioară și ceilalți membri ai organizației.

În acest scop, Microsoft, liderul mondial în dezvoltarea de software, a creat și a început să folosească cu succes un sistem de poștă electronică în cadrul organizației, prin care orice angajat putea contacta direct șeful corporației, Bill Gates.

Întrucât deciziile sunt luate adesea la nivelul la care sunt implementate, autoguvernarea implică nu numai mișcarea informațiilor, ci și mișcarea resurselor în cadrul organizației, oferindu-le angajaților pentru utilizare independentă.

Cultura cunoașterii. O cultură a cunoașterii este o anumită filozofie corporativă care include principiile și valorile de bază ale companiei care corespund obiectivelor strategice, priorităților, strategiei de gestionare a cunoștințelor, pe care toți angajații companiei sunt ghidați în activitățile lor și împărtășite. Trebuie să asigure crearea unei atmosfere și a unui mediu pentru angajații companiei care promovează implicarea tuturor angajaților în procesul de acumulare sistematică, diseminare largă și schimb regulat de cunoștințe. Cultura cunoașterii, valorile sale de bază, metodele de motivație sunt discutate în detaliu în cap. cinci.

Cultura organizațională sau corporativă— este un mod stereotip de gândire, simțire și reacție inerent organizației sau subdiviziunilor sale interne. Este o „agendă spirituală” unică care reflectă „individualitatea” organizației. Cultura corporativă orientează toți angajații asupra a ceea ce este valoros și important pentru organizație, indică ce comportament este considerat acceptabil.
Numeroase studii arată că prosperitatea unei organizații este inevitabil asociată cu un nivel ridicat de cultură, care se formează ca urmare a acțiunilor atent gândite.
În principal surse de cultură organizațională includ: mediul extern, valorile sociale, mediul intern al organizației etc.
Mediul extern.În acest caz, factorii de mediu sunt înțelese ca factori care nu sunt controlați de organizație, cum ar fi condițiile naturale sau evenimentele istorice care au influențat dezvoltarea societății.
Valorile publice. Acest grup de factori include convingerile și valorile predominante în societate, cum ar fi libertatea personală, filantropia, respectul și încrederea în autorități, concentrarea pe acțiune și o poziție activă în viață etc. De exemplu, diferite țări acordă o importanță diferită problemei timpului petrecut. Studiile efectuate în șase țări (Japonia, SUA, Anglia, Italia, Thailanda și Indonezia) au arătat că în Japonia timpul se petrece cel mai deliberat: monitorizează acuratețea ceasurilor din bănci, livrarea la timp a corespondenței, viteza de mișcare etc. Indonezia se află pe ultimul loc printre țările listate pentru acest indicator. Atitudini diferite față de utilizarea eficientă a timpului vor afecta cultura organizațională a companiilor: în diferite țări, ziua de lucru începe și se termină la ore diferite, sunt alocate ore diferite pentru pauze, număr diferit de zile libere și durata diferită a concediilor. De multe ori este dificil pentru specialiștii care lucrează în străinătate să se obișnuiască cu rutina zilnică neobișnuită.
Mediul intern al organizației. A treia sursă a culturii organizaționale este formată din factorii interni specifici ai organizației în sine. De exemplu, dezvoltarea mediului tehnologic va afecta cerințele companiei pentru nivelul de calificare a personalului, care, la rândul său, îi poate afecta cultura organizațională. Companiile de înaltă tehnologie vor recruta specialiști calificați care au format un sistem de valori în procesul de socializare anterioară. Această situație poate duce la formarea de elemente individuale ale subculturilor extraterestre, cum ar fi grupuri cu ideologii și sisteme de valori diferite, care vor complica în mod semnificativ dezvoltarea unei singure culturi organizaționale puternice. Acest lucru va afecta și structura puterii în organizație: acele grupuri care sunt direct legate de dezvoltarea mediului tehnologic vor avea mai multă putere și, astfel, vor forma o coaliție dominantă, ale cărei valori vor determina cultura organizațională a compania.
Factorii specifici organizației includ industrie,în care operează firma. Firmele aparținând aceleiași industrii funcționează în același mediu competitiv și într-un spațiu juridic similar și satisfac aceleași nevoi ale clienților. De exemplu, unele firme de cosmetice se concentrează pe vânzările personale. Astfel de firme au un număr limitat de manageri, sunt ghidate doar de un număr mic de reguli bine definite, se bazează mai mult pe conducerea carismatică decât pe cea rațională și încurajează membrii familiei să fie atrași de vânzarea bunurilor companiei.
Un rol important în formarea culturii organizaționale îl joacă figuri proeminenteși evenimente importanteîn istoria companiei.

2. Funcțiile culturii organizaționale

Toată varietatea funcțiilor culturii organizaționale poate fi redusă la trei funcții principale:
1) asigurarea stabilității organizațieiîn condiții de schimbare constantă a condițiilor de producție și gestionare;

• asigurând unitatea și comunitatea tuturor membrilor organizației.
  Acest lucru este deosebit de important în organizațiile mari cu birouri în întreaga lume. Cultura organizațională poate conecta pe toți împreună, creând imaginea organizației, recunoașterea acesteia;

3)asigurarea implicării tuturor membrilor organizațieiîn cauza sa comună și atingerea obiectivelor strategice.

3. Domenii de manifestare a culturii organizaționale
Cultura organizațională se manifestă în structura organizațională, strategia de socializare, diferențele de clasă, ideologia, miturile și simbolurile, ritualurile și ceremoniile, limbajul comunicării.
1. Structura organizationala compania se formează sub influența mediului extern, care determină într-o anumită măsură interacțiunea diferitelor subsisteme ale companiei.
2. Strategii de selecțieși socializare stabiliți unde și cum firmele recrutează noi angajați și cum se desfășoară procesul de adaptare a acestora în echipă.
3.Diferențe de stare sunt determinate de statutul și relațiile stabilite între diferite grupuri de angajați.
4. Cultura oricărei organizații este construită în jurul unei anumite ideologii. Ideologia organizației Este un sistem de puncte de vedere, credințe și idei care unește oamenii, evaluează și explică atitudinea oamenilor față de realitate din punctul de vedere al relațiilor cauză-efect.
5. Sub mituriînțeleg de obicei o serie de evenimente fictive folosite pentru a explica originea sau transformarea a ceva. Aceasta este o credință necondiționată, de exemplu, în superioritatea unei anumite tehnologii sau comportament, care nu este susținută de fapte reale.
6.Simboluri Sunt obiecte cu care compania vrea să se asocieze în ochii altora. Simbolurile includ atribute precum numele companiei, arhitectura și dimensiunea clădirii sediului central, locația și interiorul acesteia, disponibilitatea de locuri de parcare dedicate pentru angajați, mașini și aeronave deținute de companie etc.
7. Fiecare companie are propriul său unic unic limbajul comunicării.Și, ca în orice țară, limba națională este cel mai bine înțeleasă de către indigeni, la fel și limba organizației este înțeleasă cel mai bine de angajații săi. Limbajul organizației se formează pe baza unui anumit jargon, argou, gesturi, semnale, semne, folosește pe scară largă metafore, glume, umor. Toate acestea permit angajaților organizației să transmită în mod clar informații specifice colegilor lor de la locul de muncă.
8.Ritualuri- acestea sunt spectacole teatrale gândite, planificate, care combină diferite forme de manifestare culturală într-un singur eveniment. Ritualurile și ceremoniile sunt destinate publicului.
9.Ceremonie Sunt sisteme care combină mai multe ritualuri asociate cu un anumit eveniment (de exemplu, aprobare, retrogradare sau demitere etc.)

4. Tipuri de cultură organizațională

Una dintre tipologii se bazează pe personalitatea liderului, zona de afaceri și etapa de dezvoltare a companiei. Pe baza acestor principii, organizațiile se pot distinge prin patru tipuri principale de culturi corporative:

• cultura personalității (accentul este pus pe profesionalism
  personalități: firme de avocatură, firme de consultanță);
• cultura centristă („geniu și ajutoare”, putere, control strict: investiții, comerț, organizații intermediare);
• cultura formalizată (reglementare, norme rigide și
  reguli: întreprinderi industriale, bănci);
• cultura inovatoare (interes pentru realizarea
  rezultate, dependență de mediul extern: servicii de marketing, agenții de publicitate, școli de afaceri).

Cultura personalității.În organizațiile cu acest tip de cultură, echipa de angajați este formată de obicei din oameni foarte profesioniști, care lucrează relativ independent. În general, pot funcționa atât fără un lider, fie fără unul pe celălalt, deși, din anumite motive, în acest moment este încă mai convenabil pentru ei să își unească forțele și să lucreze împreună. O astfel de cultură corporativă este concepută pentru a satisface ambițiile și interesele personale. Accentul acestor organizații este pe personalități luminoase și creative. Baza autorității și influenței în organizație este, de regulă, cunoștințele, experiența și abilitățile angajatului.
Cultura centristă (de putere). Această cultură se bazează de obicei pe putere și control strict. O caracteristică distinctivă a acestei culturi este că compania este foarte mobilă și se adaptează cu ușurință la orice schimbări de pe piață. Problema cu acest tip de cultură este că poate împiedica creșterea unei organizații. Acest tip de cultură corporativă poate fi caracterizat prin decizii strategice slabe, moral scăzut și o rotație ridicată.
Cultura formalizată, sau, așa cum se numește adesea, administrativă, - o cultură birocratică caracterizată printr-un nivel ridicat de formalizare și reglementare, norme, reguli, proceduri. O trăsătură distinctivă a unei astfel de culturi este că toate drepturile și obligațiile angajaților sunt formalizate în mod clar; la selectarea lucrătorilor, nu se iau în considerare atât abilitățile lor profesionale, cât gradul de respectare a fișelor specifice ale posturilor, capacitatea de a-și îndeplini conștiincios responsabilitățile. Avantajele unei astfel de organizații sunt orientarea către asigurarea securității personale, stabilității, respectului pentru ierarhie și experiență. Deficiențele sale potențiale sunt percepția lentă a schimbărilor din mediul extern și răspunsul la acestea, ceea ce poate duce la contracarări, înfrângerea concurenței, pierderea poziției pe piață și chiar faliment.
Cultură corporativă inovatoare (țintă). Aici, în absența unui centru de putere, există un mare interes în rezultatele activităților, în implementarea sarcinilor. Avantajul unei astfel de culturi este capacitatea de a răspunde în mod adecvat la condițiile de mediu. Grupurile (echipele) sunt formate pentru a îndeplini obiective specifice. Acest tip de cultură este utilizat în principal acolo unde sunt necesare flexibilitate, reacție la condițiile pieței, inovație, există o concurență puternică, în care ciclul de viață al produsului este scurt și viteza de răspuns este critică. Structura unor astfel de organizații este adesea destul de vagă. Accentul este pus pe profesionalismul personalului. Cultura țintă necesită munca în echipă. Spre deosebire de o cultură formalizată, controlul de către manageri se limitează la luarea deciziilor cu privire la alocarea resurselor și numirea oamenilor în funcții cheie. Alegerea metodologiei pentru munca de zi cu zi este lăsată în sarcina grupului însuși. Dezvoltarea companiei oferă un spirit de creativitate și inovație.
O altă tipologie se bazează pe caracteristici binare: flexibilitate și dinamism / stabilitate și control, precum și focalizare externă și diferențiere / focalizare internă și integrare.
Cultura familiei. Un loc de lucru foarte prietenos, unde oamenii au multe în comun. Organizațiile sunt ca niște familii numeroase. Liderii sau șefii de organizații sunt percepuți ca educatori și poate chiar ca părinți. Organizația este ținută împreună prin dăruire și tradiție. Angajamentul organizației este ridicat. Ea se concentrează pe beneficiile pe termen lung ale îmbunătățirii personale, subliniază un grad ridicat de coeziune a echipei și un climat moral. Succesul este definit în termeni de simțire amabilă față de consumatori și grijă de oameni. Organizația încurajează munca în echipă, participarea oamenilor la afaceri și armonie.
Cultura organică. Un loc de muncă dinamic, antreprenorial și creativ. Oamenii sunt gata să-și lipească propriul gât și să-și asume riscuri. Liderii sunt văzuți ca inovatori care își asumă riscuri. Esența de conectare a unei organizații este dedicarea către experimentare și inovație. Este subliniată necesitatea acțiunii de front. Pe termen lung, organizația se concentrează pe creștere și achiziționarea de noi resurse. Succesul înseamnă fabricarea / furnizarea de produse și / sau servicii unice și noi. Este important să fii lider de piață pentru un produs sau serviciu. Organizația încurajează inițiativa personală și libertatea.
Cultura birocratică. Un loc de muncă foarte formal și structurat. Ceea ce fac oamenii este controlat prin proceduri. Liderii se mândresc cu faptul că sunt coordonatori și organizatori raționali. Menținerea bunei funcționări a organizației este esențială. Organizația este unită de reguli formale și politici oficiale. Preocuparea ei pe termen lung este de a asigura coerența și o operațiune lină și rentabilă. Succesul este definit în termeni de fiabilitate a aprovizionării, programări corecte și costuri reduse. Managementul angajaților este preocupat de securitatea locului de muncă și de predictibilitatea pe termen lung.
Cultura pieței. O organizație bazată pe rezultate a cărei preocupare principală este realizarea unei sarcini date. Oamenii sunt hotărâți și concurează între ei. Liderii sunt lideri duri și concurenți duri. Sunt neclintite și exigente. Ceea ce leagă organizația este accentul pus pe câștig. Reputația și succesul sunt o preocupare comună. Focusul perspectivului este acordat acțiunii competitive, rezolvarea problemelor și atingerea obiectivelor măsurabile. Succesul este definit în termeni de penetrare a pieței și de cotă de piață. Prețurile competitive și conducerea pieței sunt importante. Stilul organizației este o linie dificilă în ceea ce privește competitivitatea.
Alături de aceste tipologii, există o serie de altele. De exemplu, o tipologie bazată pe relația dintre cinci tipuri de personalitate psihologică, care pot fi caracterizate ca "Nevrotic"și tipul culturii organizaționale. Deci, tendința liderului spre dramatizare excesivă duce la apariția carismatic cultură organizațională, suspiciune în caracterul său - to paranoid. Inclinația managerului pentru depresie este la baza evitând cultura organizațională, imparțialitatea sau indiferența - în centrul politizat. La origine birocratic cultura organizațională este un lider formalist.
În unele situații, personalitatea liderului nu influențează cultura organizațională, ci invers. Starea lucrurilor dintr-o companie poate face ca executivul să fie nervos. De exemplu, un posibil faliment iminent al unei companii poate împinge o persoană relativ sănătoasă în depresie. Influența factorilor de mediu poate duce la același rezultat: situația generală instabilă din țară creează un sentiment de incertitudine cu privire la viitor, ceea ce duce oamenii la depresie și la dezvoltarea suspiciunii în ei.
Cultură organizațională puternică / slabă
Culturile organizaționale care pot fi numite „puternice” sunt adesea modelate de lideri puternici și invers. Cu toate acestea, puterea culturii organizaționale este determinată de alți factori, pe lângă factorul de conducere. Astfel, o cultură organizațională puternică se caracterizează prin faptul că valorile de bază ale organizației sunt împărtășite de majoritatea angajaților, angajamentul față de ei este destul de „intens” (angajații cred cu nesăbuință în aceste valori, încearcă să-i convingă pe ceilalți de acest). O altă diferență a unei culturi organizaționale puternice este consistența în timp. Valorile fundamentale ale acestei culturi sunt respectate de majoritatea angajaților nu de la caz la caz, ci în mod regulat.

5. Subculturi organizatorice

Într-o organizație tipică, poate exista o cultură dominantă, precum și mai multe subculturi.
Cultura dominantă reprezintă suma unora dintre valorile împărtășite de majoritatea membrilor organizației.
Subcultura reprezintă suma valorilor care sunt împărtășite de o minoritate a membrilor unei organizații.
Atunci când studiați cultura organizațională a unei companii, este necesar fie să considerați firma ca un întreg ca o unitate de analiză, fie să luați în considerare culturile diferitelor sale unități (diviziuni funcționale, diviziuni de produse, diferite niveluri ierarhice de management sau grupuri individuale de angajați), identificați atributele lor dominante comune, apoi combinați-le.
Principalele tipuri de subculturi
Subculturi ierarhice. Subculturile ierarhice există la diferite niveluri ale managementului companiei și se manifestă prin diferențe de statut, autoritate, putere, simboluri inerente managerilor și subordonaților. Subculturele ierarhice sunt cel mai clar delimitate în organizațiile mecaniciste, unde există o delimitare clară între nivelurile de guvernare. O situație similară se dezvoltă adesea în companii în care funcțiile extrem de specializate care nu necesită calificări ridicate sunt îndeplinite la nivelurile inferioare ale scării ierarhice, ceea ce slăbește puterea nivelului inferior și duce la centralizarea controlului și a luării deciziilor. Această situație poate apărea, de asemenea, în cazul în care, pentru a urca pe scara carierei, este necesar nu numai să aveți un anumit nivel de calificări, ci și să împărtășiți valorile conducerii superioare a companiei.
Subculturi profesionale. De regulă, cele mai apropiate contacte între angajații companiei se stabilesc cu colegi cu un nivel de calificare similar. În acest caz, persoanele cu aceeași profesie sau persoanele care lucrează la soluționarea aceleiași probleme pot fi considerate ca un grup cu propria sa subcultură.
Subculturi bazate pe diferențe culturale. În prezent, în contextul globalizării, multe organizații se confruntă cu un fenomen care anterior era caracteristic doar marilor corporații transnaționale - cu o creștere a diferențierii culturilor. Multe companii angajează reprezentanți din diferite țări, vorbind limbi diferite, profesând diferite religii și având adesea sisteme de valori opuse. Rezultatul acestui proces a fost apariția subculturilor bazate pe credințele și credințele diferitelor grupuri etnice.
Subculturi de diferite grupe de vârstă. În organizațiile care reunesc un număr semnificativ de persoane de diferite vârste, se pot forma grupuri care includ membri ai organizației care sunt apropiați unul de celălalt în vârstă. Astfel de subculturi sunt tipice, de exemplu, pentru instituțiile de învățământ, unde elevii sau studenții pot reprezenta grupuri corespunzătoare vârstei lor.
Una sau mai multe dintre subculturile unei organizații pot, prin natura lor, să corespundă pe deplin culturii dominante sau să difere doar ușor de aceasta. . În primul caz, aderarea acestui grup la valorile de bază ale coaliției dominante se manifestă într-o măsură mai mare decât în ​​alte grupuri. În cel de-al doilea caz, aceste valori sunt acceptate de toți membrii grupului simultan cu un sistem de valori specific unei subculturi date, dar nu în conflict cu valorile de bază. Poate exista un al treilea tip de subcultură numit contraculturi, care resping valorile companiei și obiectivele acesteia.
Contraculturile tind să apară într-o organizație atunci când indivizii sau grupurile sunt în condiții care, în opinia lor, nu le pot oferi satisfacția obișnuită sau dorită la locul de muncă. Într-un anumit sens, contraculturile sunt o cerere de ajutor în perioade de criză sau stres, adică când sistemul de suport existent se prăbușește și oamenii încearcă să recâștige un anumit control al vieții lor în organizație. Unele grupuri contraculturale pot deveni destul de influente în perioadele de reorganizări la scară largă asociate cu schimbări semnificative în mediul extern sau în compania însăși.
Subculturile pot slăbi sau deteriora grav o organizație dacă sunt în conflict cu cultura dominantă și / sau cu obiectivele generale ale companiei.

6. Formarea culturii organizaționale

Formarea culturii corporative este influențată de: misiunea și obiectivele organizației, strategia de dezvoltare, natura și conținutul muncii, calificările, educația și nivelul general al culturii angajaților, personalitatea liderului, ideile, principiile, valori, comportament. În plus, cultura organizațională este influențată și de mediul extern: condițiile politice și economice, caracteristicile naționale, tradițiile, cultura, clasa, diferențele etnice și rasiale și mediul de afaceri.
Cum își organizează și își mențin organizațiile cultura organizațională? În primul rând, aceasta este selecția personalului, care corespunde acestui tip de cultură organizațională, apoi orientarea noilor angajați - de exemplu, pentru a le spori caracteristicile pozitive. În procesul de orientare, pot fi stabilite sarcini - de exemplu, pentru a minimiza acele calități ale noilor angajați care sunt nedorite din punctul de vedere al afirmării și menținerii valorilor acestei organizații.
Un rol semnificativ în formarea culturii organizaționale aparține fondatorilor companiei, manageri de vârf, care sunt adesea subiect de imitație pentru restul angajaților. Un loc important în formarea culturii corporative este ocupat de ritualuri, diferite simboluri, nominalizări pentru cei mai buni angajați, evenimente corporative. Toate acestea formează împreună imaginea organizației, unicitatea ei în comparație cu alte organizații.

7. Abordări în gestionarea culturii organizaționale

Există o poziție în care indiferent în ce stadiu de dezvoltare este o organizație, conducerea sa de vârf poate gestiona cultura în două moduri. Primul este un fel de viziune de sus, care ar trebui să inspire entuziasmul majorității membrilor organizației. Un lider-lider inspiră și realizează valorile de bază ale organizației. Acest lucru presupune un angajament personal clar și sincer din partea liderului față de valorile în care crede. Această metodă poate fi realizată prin declarații publice, discursuri și exemple personale, indicând un interes consistent pentru valorile introduse. Liderii sunt încurajați să vorbească în scris, radio și televiziune cât mai des posibil, predicând valorile stabilite.
Cerere al doilea metoda începe de la celălalt capăt al organizației, de la nivelurile sale inferioare. În acest caz, se acordă o atenție deosebită detaliilor vieții reale din organizație. Managerii ar trebui să țină evidența a ceea ce se întâmplă în întreaga organizație, în timp ce încearcă să gestioneze cultura organizației pas cu pas. Se știe că un număr de lideri aderă cu încredere la anumite valori și credințe, dar nu le transferă altor membri ai organizației. Într-o astfel de situație, ei pierd oportunitatea de a influența cultura organizației. Managerii recluse pot înțelege toate secretele „tehnice” ale managementului, dar nu pot influența cultura organizației, rămânând „invizibili”. Această metodă necesită o înțelegere a importanței culturii în viața de zi cu zi a organizației. În acest caz, manipularea simbolurilor și a lucrurilor din lumea materială a organizației, crearea și dezvoltarea tiparelor de comportament, introducerea ritualurilor și simbolurilor pas cu pas pot fi mijloace eficiente. Dacă acțiunile zilnice ale managerilor din organizație sunt în conformitate cu valorile lor declarate, atunci acest lucru contribuie cu siguranță la dezvoltarea culturii și la întărirea acesteia.
Evident, gestionarea culturii organizaționale nu este ușoară. Orientările valorice nu numai că trebuie declarate, ci și să devină o parte integrantă a vieții interioare a managementului superior și să fie transmise nivelurilor inferioare ale organizației în toate detaliile lor.
Când gestionați cultura, rețineți că poate servi ca un fel de „lipici” care ține părți ale organizației unite. Cu toate acestea, trebuie să ne amintim că, dacă piesele sunt rele, atunci nici cel mai bun „lipici” din lume nu va face întregul suficient de puternic. Alinierea valorilor și munca zilnică a managerilor pentru a le „implementa” în viață poate duce o organizație la succes.

8. Factori care afectează posibilitatea schimbării culturii organizaționale

Criza organizațională. Provoacă practicile existente și deschide oportunități pentru adoptarea de noi valori. Exemple de criză pot fi deteriorarea poziției organizației, preluarea financiară a acesteia de către o altă organizație, pierderea clienților majori, o descoperire bruscă a concurenților pe piața organizației.
Schimbarea conducerii. Deoarece managementul de vârf este un factor central în conturarea culturii unei organizații, înlocuirea liderilor de vârf încurajează introducerea de noi valori. Dar noua conducere nu este o garanție că lucrătorii vor îmbrățișa noi valori. Noii lideri trebuie să aibă o viziune alternativă clară a ceea ce poate fi organizația și să aibă credibilitate.
Etapele ciclului de viață al unei organizații. Este mai ușor să schimbi cultura unei organizații în perioadele de tranziție de la început la creștere și de la maturitate la declin. Când o organizație intră în faza de creștere, va fi necesară o schimbare culturală majoră. O altă oportunitate pentru schimbarea culturii apare atunci când o organizație intră într-o fază de declin. În această etapă, sunt de obicei necesare reduceri de personal, reduceri de costuri și alte măsuri similare care dramatizează sentimentul angajaților și care indică faptul că organizația este în criză.
Vârsta organizației. Indiferent de stadiul ciclului de viață al unei organizații, cu cât vârsta ei este mai mică, cu atât valorile sale vor fi mai puțin stabilite. Schimbarea culturii este mai probabilă într-o organizație tânără.
Mărimea organizației. Este mai ușor să schimbi cultura într-o organizație mică, deoarece în ea comunicarea liderilor cu angajații este mai strânsă, ceea ce sporește posibilitatea răspândirii de noi valori.
Nivelul culturii. Cu cât cultura este mai răspândită într-o organizație și coeziunea unei echipe care împărtășește valori comune, cu atât este mai dificilă schimbarea culturii. O cultură slabă este mai susceptibilă de schimbare decât una puternică.
Prezența subculturilor. Cu cât există mai multe subculturi, cu atât este mai puternică rezistența la schimbarea culturii dominante.

Probleme de discuție

1. Model pe mai multe niveluri al culturii organizaționale.
2. Tipuri carismatice și autosuficiente de cultură organizațională.
3. Tipuri de culturi organizaționale paranoice și bazate pe încredere.
4. Tipuri evitante și inovatoare de cultură organizațională.
5. Tipuri politizate și accentuate de cultură organizațională.
6. Tipuri birocratice și creative de cultură organizațională.
7. Probleme ale schimbării culturii organizaționale.
8. Tactica gestionării unei companii „sănătoase”.
9. Crearea unei culturi organizaționale într-o nouă organizație.
10. Crearea unei culturi organizaționale într-o fuziune de companii.
11. Cultura națională ca sursă de formare a culturii organizaționale.
12. Caracteristicile culturii naționale rusești.
13. Caracteristicile culturilor naționale din diferite țări ale lumii.

Exerciții practice

1. Exercițiul „Cultura evenimentelor corporative”
Caracteristicile organizației:
Compania este Polygraphist LLC.
Profilul activității sale este o companie de tipografie care oferă servicii de aspect, proiectare și tipărire pentru produse tipărite.
Numărul personalului este de 150 de persoane.
Compania funcționează de trei ani.
Situatie. În ultimii trei ani, compania nu a dezvoltat o singură cultură a evenimentelor corporative: nu sunt organizate adunări generale la care angajații să poată familiariza cu strategia și obiectivele companiei, să dezvolte o viziune comună, să „îmbrace” valori comune. Sărbătorile, zilele de naștere și alte date „roșii” sunt sărbătorite exclusiv la inițiativa angajaților, în grupuri restrânse și cel mai adesea nu sunt deloc sărbătorite. Au existat mai multe încercări de a reuni echipa de presă și tipărire împreună pentru a discuta probleme dureroase de interacțiune, dar întâlnirile au fost slab pregătite și oamenii au simțit tensiunea, plictiseala și inutilitatea evenimentului.
În prezent, cea mai mare parte a echipei și-a format o atitudine față de evenimentele corporative generale ca interferență cu munca; Încercările standard de formare a echipei sunt întâmpinate cu respingere și ironie. CEO susține și comunică această poziție echipei.
În același timp, în calitate de manager de personal, observați că absența unui principiu unificator afectează calitatea comunicării și interacțiunii grupurilor și departamentelor, disponibilitatea oamenilor de a coopera, la nivelul interesului pentru dezvoltarea companiei și dorința de a contribui, de a arăta inițiativă.
Întrebări pentru a analiza situația

• Cum să aducem importanța unirii evenimentelor către directorul general? Ce argumente puteți folosi? Ce indici și indicatori ar trebui folosiți pentru a demonstra validitatea constatărilor și preocupărilor dumneavoastră?
• Ai reușit să-l convingi pe CEO de poziția ta, iar acum el așteaptă de la tine un plan pentru a crea o cultură a evenimentelor corporative în companie. Ce fel de evenimente vor fi? Cum vedeți rezultatul final al acțiunilor dvs. și abordarea pas cu pas a acestuia? Cum veți consolida loialitatea angajaților față de ideile voastre? Pe cine veți implica în implementarea acestui plan?

2. Exercițiul „Implementarea valorilor echipei în cultura corporativă a companiei”
Caracteristicile organizației: Companie - Management & Consulting LLC. Profilul activității - consultanță în management, pre-posedă o formă de lucru a proiectului.
Structura organizației este o matrice, ierarhie orizontală.
Numărul de personal este de 50 de persoane. Compania funcționează de patru ani.
Situatie. Ați fost invitat la companie pentru funcția de director de resurse umane. Anterior, nu exista un specialist în organizație care să se ocupe în mod intenționat de capitalul uman. Prima dvs. sarcină este să efectuați un audit al personalului și al culturii corporative: evaluați starea elementelor culturii, determinați competențele de bază ale angajaților cheie, punctele forte și punctele slabe ale companiei în ambele domenii și dați recomandări. Ați ales interviurile structurate cu angajații și observațiile personale în primele săptămâni de lucru ca instrument de colectare a informațiilor.
Pe parcursul cercetării dvs., ați atras atenția asupra unei discrepanțe semnificative în poziționarea companiei și a situației reale în raport cu una dintre valorile cheie - echipa ™, coeziunea. Site-ul web al companiei pune un accent puternic pe importanța personalului: „O echipă de profesioniști”, „Fiecare nou angajat este un eveniment important în viața companiei noastre” etc. Din interviurile cu angajații, ați aflat care este situația cu adevărat este. Toată lumea este unită de personalitatea CEO-ului, iar membrii echipei sunt dezuniti. Conștientizare scăzută despre cine face ce, ce se întâmplă în proiecte. Chiar și aproape despre persoana de la următorul birou, nu se știe aproape nimic. Angajații îi cunosc doar pe acei oameni cu care se intersectează la locul de muncă. Nu există tradiții corporative „puternice”.
Din propria experiență, ați simțit că este dificil pentru o nouă persoană să se alăture echipei. Un obstacol suplimentar, în plus față de cele numite de angajați, este atitudinea față de nou-venit din poziția de „dovediți ce meritați”. În plus, vă confruntați cu faptul că atenția directă asupra problemei „muncii în echipă, coeziunii” provoacă o reacție defensivă la oameni („suntem bine”) și o reticență în a continua conversația pe această temă.
CEO-ul este de acord cu observațiile și concluziile dvs. El este interesat să formeze o echipă de profesioniști, gata să susțină acțiuni pentru creșterea coeziunii echipei, deoarece acest lucru este important atât pentru activitățile proiectului, cât și pentru eficiența companiei în ansamblu.
Întrebări pentru a analiza situația

• Cine va stabili ce valori și competențe are nevoie organizația și cum?
• Ce valori și competențe ar trebui să fie acestea, în opinia dumneavoastră? Ce loc va lua spiritul de echipă și coeziunea?
• Pregătiți un program de acțiune pentru coordonarea și implementarea valorilor corporative în companie (concentrarea pe consolidarea echipei, creșterea coeziunii echipei), asigurați-vă că indicați rezultatul scontat pentru fiecare pas. Luați în considerare toate posibilitățile.
• Care este rolul directorului de resurse umane în acest proiect?

Cazuri

1. Cazul „Cultura organizațională a companiei LEVI STRAUSS "

Obiective.
1. Evaluează impactul culturii organizaționale asupra productivității, disciplinei, cifrei de afaceri și satisfacției la locul de muncă.
2. Analizați posibilitatea gestionării culturii organizaționale în interesul dezvoltării organizației.
Situatie.LeviStrauss Este cel mai mare producător de denim din lume, cu vânzări de miliarde de dolari. Cu toate acestea, la începutul anilor 1990. compania a început să primească râuri ascendente că își actualizează încet produsele, cedând concurenților săi - HaggarÎmbrăcăminteși Farahde fabricație. Au existat, de asemenea, comentarii critice despre cultura organizațională LeviStrauss. În acel moment, compania punea în aplicare ideea președintelui său R. Haas, convins că compania și-a dovedit deja capacitatea de a ocupa o poziție de lider în producția de îmbrăcăminte din denim. Acum sarcina ei este de a crea o cultură extrem de morală, de a menține etica relațiilor, transformându-se astfel LeviStraussîntr-un exemplu de înaltă calitate a vieții profesionale. Idei Haas redus la următoarele:

• deschidere: managerii ar trebui să manifeste interes față de angajați, să își celebreze succesele, să sublinieze contribuția lor la realizarea rezultatelor muncii companiei;
• independență: la toate nivelurile managementului organizației, sunt încurajate judecăți independente, critici constructive;
• etică: managerii trebuie să își articoleze în mod clar și deschis
  cerințe, stabiliți exemple de etică în afaceri și relații în interiorul și în afara companiei;
• delegare: managerii trebuie să delege autoritatea la niveluri inferioare de management, cei care produc în mod direct
  produse și contacte cu cumpărători și clienți;
• relații Externe: LeviStrauss refuză să coopereze cu parteneri ale căror acțiuni sunt contrare standardelor etice ale companiei;
• evaluarea personalului: până la 30% din bonusuri sunt acordate angajaților care respectă standardele etice Angajatul care a realizat
  rezultate ridicate ale producției, dar nu au avut rezultate suficient de bune în ceea ce privește normele etice și standardele companiei, este posibil să nu primească premiul.

Standarde etice LeviStrauss mulți s-au întrebat, crezând că nu contribuie la îmbunătățirea eficienței companiei, explicând eșecul acesteia pe piață. dar Haas credea că problemele companiei erau cauzate de factori și circumstanțe externe și, dacă nu ar fi aderarea personalului la aceste standarde etice, compania ar fi întâmpinat dificultăți mult mai mari.
Întrebări.

• Care este cultura organizațională a companiei LeviStraus?
• Poate fi luată în considerare cultura organizațională a companiei? LeviStrauss puternic?
• Sunteți de acord cu declarația Haas, că cultura organizațională pe care a creat-o reprezintă principalul avantaj competitiv al companiei pe piață? Dă motive pentru poziția ta.

2. Caz „Noul angajat în compania„ Spațiu ”

Scop.
Învață să analizezi sursele și manifestările culturii organizaționale.
Situatie. Compania americană Space este o firmă mare și profitabilă de înaltă tehnologie. Dezvoltă și produce produse electronice în principal pentru industria aerospațială și industrială specializată. Rezultatele cercetărilor Space sunt importante pentru asigurarea securității naționale, iar potențialul științific de producție al companiei este foarte estimat.
Președintele companiei, John Dowd, a fost odată lector la una dintre cele mai importante universități de stat din departamentul de electronică. După ce s-a alăturat Space, a făcut rapid o carieră și a devenit președinte al firmei. Dowd este un lider încăpățânat, arogant, concentrat întotdeauna pe rezultate. Regulile sale de joc sunt de a oferi angajaților sarcini provocatoare și de a recompensa pe cei mai inteligenți și mai executivi. Dacă cineva greșește, este imediat chemat la președinte „pe covor”. Când Dowd este sigur că cineva nu își face treaba, el poate spune direct în fața lui.
Principalele divizii ale companiei Space sunt departamentul de producție și departamentul de cercetare și dezvoltare, care este mândria lui Dowd. Majoritatea angajaților firmei sunt fizicieni cu înaltă calificare. Președintele este convins că compania sa va prospera numai atâta timp cât există un astfel de personal de specialiști sub acoperișul acesteia. Într-adevăr, Spațiul se dezvoltă și pentru angajații care și-au arătat partea cea mai bună, există întotdeauna o oportunitate de promovare. În plus, condițiile de lucru ale specialiștilor de vârf sunt excelente: au la dispoziție cele mai bune laboratoare, birourile lor sunt amplasate convenabil și mobilate frumos.
La sfârșitul anilor 1980, compania a primit un ordin guvernamental de a dezvolta computere specializate. Drept urmare, mulți dintre angajații companiei, inclusiv președintele, s-au stabilit pe ideea unui laptop. Dowd a provocat echipa de cercetare să dezvolte ei înșiși notebook-urile și software-ul lor. El și echipa sa au pus la punct un program foarte îndrăzneț pentru a dezvolta computerul și a-l aduce pe piață.
În același timp, Dowd a luat o serie de decizii de personal. În special
a numit o nouă angajată, Sara Cunningham, în funcția de vicepreședinte de marketing, pe care o ademenise de la o mare companie de vânzări din California. Acolo a ocupat funcția de manager principal în departamentul de vânzări de componente și a reușit să facă față cu succes muncii sale. Sarah avea 35 de ani, trăia singură.
Sarah a recrutat noi angajați în departamentul său - specialiști în marketing cu înaltă calificare - și a început dezvoltarea unei campanii de marketing pentru laptopuri. Cu toate acestea, departamentul de marketing s-a confruntat curând cu o serie de probleme. Primul lucru care a provocat nedumerire a fost sediul departamentului în sine și locația sa. Birourile de marketing se aflau la cinci kilometri de sediile principale ale companiei și, deși erau îngrijite și dotate cu cea mai recentă tehnologie, erau totuși mai mici decât cele ale altor angajați de același nivel. În plus, Sarah nu a reușit să-l facă pe Dowd să asculte problemele de marketing: întregul management al companiei a fost complet scufundat în latura tehnică a problemei dezvoltării unui nou produs. Sarah a trebuit să obțină aprobarea pentru programele sale de la echipa executivă, care include doar ingineri. A devenit din ce în ce mai dificil să se obțină informațiile solicitate. În curând, condițiile proiectului au început să devieze de la cele planificate. Cel mai bun inginer desemnat proiectului Sarah a fost transferat într-un nou ordin guvernamental. Zvonurile s-au răspândit în toată compania că echipa de proiect se confruntă cu unele dificultăți și că proiectul va fi închis în curând.
John Dowd a reunit liderii responsabili pentru proiect. El a fost practic înfuriat de rezultatele obținute și a spus: „Nu știu de ce nu poți face acest lucru să funcționeze. Cele mai bune minți ale națiunii vă stau la dispoziție. Am cheltuit mulți bani pe proiect. Dacă eșuează, va fi vina ta. Și îi voi face pe toți să răspundă personal pentru asta ".
Sarah era îngrijorată. I se părea că critica era nedreaptă. Ea l-a întrebat pe Dowd: „Nu crezi că decizia ta este puțin dură? În cele din urmă, avem unele dificultăți tehnice, iar cel mai bun specialist al nostru a fost transferat într-un alt proiect. " Dowd s-a uitat la ea cu înverșunare și i-a spus: „Sarah, nu știu ce naiba ai făcut în magazinul în care ai lucrat. Aici lucrăm cu fier, nu cu zdrențe. Lucrăm pentru rezultate. Asta e tot ce vreau. Dacă nu puteți obține rezultate, atunci vă puteți căuta un alt loc de muncă. " Apoi s-a întors și a părăsit camera.
Sarah nu știa ce să facă, dar John Rayet, mâna dreaptă a lui Jim Harrison, fondatorul companiei, s-a aplecat spre ea și i-a spus: „Nu-ți face griji. Un bătrân în repertoriul său obișnuit. Acest lucru se întâmplă întotdeauna când lucrurile nu merg conform planului. Va fi bine în curând, la fel și tu. " Cu toate acestea, Sarah nu era sigură.
Întrebări și sarcini.

• Descrieți cultura organizațională la Spațiu.
• Care sunt manifestările culturii organizaționale în firmă?
• Care sunt principalele surse ale culturii companiei Space?

3. Cazul "Octombrie roșu" - tradițiile ruse de calitate "

Obiective.
1. Învață să caracterizezi cultura organizațională a întreprinderii.
2. Evaluează metodele de motivare a personalului.
3. Să stăpânească abilitatea de a analiza puterea spiritului corporativ al angajaților organizației.
Situatie.În 2001, una dintre cele mai vechi întreprinderi de cofetărie din Rusia a sărbătorit 150 de ani. Astăzi „Krasny Oktyabr” reprezintă 20% din producția de ciocolată rusească, 10% - caramel, aproximativ 25% caramel și aproximativ 10% din dulciurile glazurate. În chiar centrul Moscovei, pe o suprafață de 6 hectare, există ateliere echipate cu echipamente moderne, unde sunt produse peste 60 de mii de tone de diverse produse de cofetărie.
Acum compania are peste trei mii de angajați și totul a început cu un mic atelier pentru producerea de ciocolată și dulciuri.
În 1851, Ferdinand Theodor von Einem a deschis o cofetărie la Moscova pe Arbat, cu un mic atelier de ciocolată. În 1856 a fost deschisă prima fabrică de ciocolată. Partenerul Einem a fost talentatul antreprenor Julius Geis. În 1886, producția a fost numită „Parteneriat Einem Chocolate, Candy and Tea Biscuits”. Moscoviților li s-a oferit o gamă largă de caramel, dulciuri, ciocolată, marshmallow, prăjituri, biscuiți, turtă dulce și fructe glazurate. Datorită calității excelente și a publicității abile, produsele au fost foarte solicitate. O atenție deosebită a fost acordată alegerii numelor, dezvoltării ambalajelor și finisării scumpe. Cutiile cu produse erau finisate cu mătase, catifea, piele. Reclama pentru companie a fost purtată de programe de teatru, seturi de surpriză cu cărți poștale sau note de melodii special compuse - „Waltz-Montpensier” sau „Cupcake-Gallop” introduse într-o cutie de dulciuri.
Numele lui Einem a sunat peste tot în acei ani, compania s-a dezvoltat și a înflorit. Geis a angajat cei mai buni bucătari, a actualizat echipamentul și s-a ocupat de bunăstarea lucrătorilor. Majoritatea bucătarilor de patiserie erau originari din sate de lângă Moscova. Locuiau într-un cămin al fabricii și mâncau în cantină. Administrația fabricii a oferit lucrătorilor unele beneficii: a fost deschisă o școală pentru copiii ucenici; pentru 25 de ani de servicii impecabile, a fost emisă o insignă argintie și a fost alocată o pensie; a fost creat un fond de asigurări de sănătate, care acorda asistență materială celor care au nevoie.
În timpul primului război mondial, compania Einem s-a angajat în activități caritabile: a făcut donații bănești, a organizat o infirmerie pentru soldații răniți, a trimis trăsuri cu fursecuri pe front.
Produsele, care sunt încă semnul distinctiv al întreprinderii, sunt produse la Krasny Oktyabr de la începutul secolului al XX-lea: ciocolată Golden Label, dulciuri Truffle și Mishka Kosola-pyy, caramel Kis-kis, dulciuri Creamy Fudge cu fructe confiate " , „Caramel cremos”.
După revoluția din 1918, fabrica a fost naționalizată și redenumită în „Fabrica de cofetărie de stat nr. 1 (fostă„ Einem ”)”. În 1922 a primit numele de „octombrie roșu”, pe care îl poartă încă.
De-a lungul celor 150 de ani de existență, fabrica s-a trezit în mod repetat în situații de criză. În 1918, până la naționalizare, fabrica avea cele mai bune echipamente din industria sa și deținea rezerve semnificative de materii prime, astfel încât întreaga industrie de cofetărie a țării era concentrată aici. Majoritatea lucrătorilor au rămas acolo unde erau. Turul de rețete, deținut de vechii maeștri, a fost restaurat.
În timpul Marelui Război Patriotic, aproximativ 500 de muncitori ai lui Krasny Oktyabr au mers pe front, dar fabrica a continuat să funcționeze. Pe lângă produsele obișnuite de cofetărie, au început să se producă concentrate alimentare pentru față, precum și ciocolata Gvardeysky, dezvoltată special pentru piloți. Au fost executate și ordine militare - descărcătoare de flacără, bombe de semnalizare, piese pentru rezervoare de gaz, aeronave etc.
Ca urmare a crizei economice din Rusia din 17 august 1998, OJSC „Krasny Oktyabr” a fost nevoit să mărească prețurile pentru produsele sale și, deși cererea consumatorilor a început să scadă, nici fabrica de cofetărie din Moscova, nici filialele sale nu au încetat să lucreze pentru o singură ziua ... Chiar și sortimentul de produse fabricate a rămas același. Au încercat să înlocuiască materiile prime valutare cu cele interne și au trecut parțial la producția de produse noi. Până la sfârșitul anului 1998, volumul producției a crescut, cererea de produse s-a stabilizat. „Krasny Oktyabr” a ieșit dintr-o situație dificilă, păstrându-și complet starea.
Peste zece dinastii ale muncii lucrează la Krasny Oktyabr, în care experiența este transmisă din generație în generație. De asemenea, compania se ocupă de instruirea personalului tânăr. La fabrică, salariile sunt plătite stabil și a fost creat un fond de pensii nebugetat pentru acționarii în vârstă de pensionare. Întreținerea unei cantine cu mese calde în două schimburi, un centru de îmbunătățire a sănătății și un dispensar pentru angajați sunt finanțate, iar pentru copiii lor există o grădiniță-grădiniță și o tabără lângă Moscova. Fabrica oferă angajaților săi asistență financiară pentru achiziționarea de locuințe și acordă împrumuturi fără dobândă.
Astăzi grupul de întreprinderi al OJSC "Krasny Oktyabr" include mai multe subdiviziuni: fabrica de cofetărie din Moscova "Krasny Oktyabr", producția numărul 1; fabrici cu diverse specializări de cofetărie în Ryazan, Kolomna, Yegoryevsk, Tambov, Tula, Penza, Yoshkar-Ola, Birobidzhan.
Societatea pe acțiuni a cumpărat 99,8% din acțiunile St. Samoilova, care a aparținut firmei americane Craf Foods International.
Marca Krasny Oktyabr este o tradiție rusă de calitate. Compania folosește numai produse naturale și nu folosește aditivi artificiali. Toate materiile prime și produsele finite sunt conforme cu standardele GOST. Controlul constant al calității se efectuează în toate etapele producției. Consiliul de degustare din fabrică testează întreaga gamă de produse, făcând în mod constant comentarii și sugestii. Compania are încredere în opinia și gustul consumatorilor săi.
„Krasny Oktyabr” efectuează în mod constant degustări ale produselor sale în magazine de marcă, după care participanții completează chestionare. Multe scrisori ajung la fabrică. Studiind și analizând informațiile primite, fabrica are capacitatea de a ține cont de dorințele consumatorilor.
„Octombrie roșu” acordă o mare importanță designului extern al produselor. Pe cutii puteți vedea imagini ale lucrărilor maeștrilor Fedoskin, Zhostov, Khokhloma și Gzhel, jucării Dymkovo. Consumatorii participă la dezvoltarea de noi produse în competiții speciale, unde oferă nume originale, rețete și opțiuni de etichetare.
Fabrica rulează un program de asistență caritabilă. „Octombrie Roșu” face donații Fundației pentru restaurarea Catedralei lui Hristos Mântuitorul, participă la renașterea Catedralei Sf. Pensionari, organizații sportive și medicale, precum și instituții de învățământ.
De 150 de ani de existență, „Octombrie Roșu” a primit numeroase premii onorifice, diplome, medalii de aur și argint, însemne. Subiectul mândriei speciale a fabricii este Marele Premiu al Expoziției Mondiale de la Paris (1900), Marele Premiu al Expoziției Internaționale de la Bruxelles (1958), Marele Premiu de la Nijni Novgorod (2000), Diploma „100 best mărfurile Rusiei "(1998, 1999, 2000), Medalia de aur în Plovdiv (1998, 2000), Medalia de aur" Polagra "în Polonia (1999)," Marca națională a Rusiei "(1998, 1999, 2000)," Produsul anul "(1999, 2000), marca de calitate Platină a secolului XXI. (2000), Medalia de aur a expoziției „Produse alimentare rusești” (2001), Marele Premiu și patru medalii de aur ale expoziției WORLD FOOD MOSCOW (2001) etc. Scopul strategic al OJSC „Krasny Oktyabr” este păstrarea stabilă a o cotă de 10% din piața de cofetărie din Rusia.
Întrebări și sarcini.

• Descrieți cultura organizațională a întreprinderii. Care sunt trăsăturile comune ale culturii organizaționale a parteneriatului Einem?
  sfârșitul secolului al XIX-lea. și SA "Krasny Oktyabr" la începutul secolului XXI?
• În ce metode de motivație au fost utilizate conducerea întreprinderii
  diferite perioade ale dezvoltării sale? În ce măsură afectează sistemul de motivare a personalului atingerea obiectivelor strategice ale OJSC „Krasny Oktyabr”?
• Evaluați puterea spiritului corporativ al angajaților pe o scară de 10 puncte
  fabrici. Ce acțiuni ale conducerii contribuie la întărirea spiritului corporativ?

4. Cazul „Formula prețuită pentru succes”

Obiective.
1. Consolidarea cunoștințelor și abilităților pe teme: „Teorii de bază ale personalității”, „Motivația personalului”, „Leadership și putere”, „Carieră în viața omului”, „Cultură organizațională”.
2. Evaluarea rolului metodei de selecție a personalului în îmbunătățirea eficienței întreprinderii.
Situatie. Valentin Seregin conduce compania Promtech, care se dezvoltă cu succes, care ocupă o poziție de lider în dezvoltarea noilor tehnologii industriale și a tehnologiilor de gestionare a companiei. El dă impresia unui proprietar puternic, care cunoaște valoarea succesului, puterii și banilor mari. Trăsăturile sale distinctive: carisma, o anumită rigiditate și o obsesie aproape fanatică față de idee. Toate acestea determină în cele din urmă realizările companiei conduse de el.
Asta spune Valentin Seregin despre el însuși și despre compania Promtech.
El însuși se consideră un om de afaceri de succes care a trecut prin mulți ani de școală de luptă și muncă, străduindu-se să se dezvolte și să meargă mai departe. Din punctul său de vedere, un om de afaceri este o persoană care vede puțin mai departe decât majoritatea oamenilor din domeniul economiei în general și al economiei unei întreprinderi în special. Este un stil de viață. Un om de afaceri trebuie să aibă potențial intelectual și organizațional, să fie conștient de acest potențial, să fie capabil să se concentreze asupra caracteristicilor sale, a avantajelor și să le realizeze, să creadă în sine, să se prețuiască. În plus, potrivit lui Seregin, un om de afaceri are nevoie de puțin noroc, mai degrabă chiar și de absența unui ghinion fatal.
Succesul obținut înseamnă foarte mult pentru Valentine: i-a adus un sentiment de stimă de sine, încrederea că își ocupă propria nișă. Se duce la muncă pentru că vrea să lucreze. Este încrezător că o persoană ar trebui să facă ceea ce îi dă satisfacție. Premiul principal pentru câștigător în ringul de afaceri este oportunitatea de realizare de sine. Pentru unul, este exprimat în semnificație, pentru altul - în respect de sine, pentru al treilea - în valori materiale, diplome, premii.
Când Valentin Seregin a fost întrebat dacă sentimentul de auto-realizare se pretează la măsurare, el a răspuns:
„Fiecare are propria scară de valori. Cineva crede că cariera este măsurată de treptele scării carierei ... În sistemul meu de valori, principalul lucru este satisfacția la locul de muncă. Mai mult, capacitatea de a-l obține nu este înnăscută, ci dobândită. Nu-i înțeleg pe cei care nu încearcă să se corecteze, atitudinea lor față de societate, lumea din jurul lor. Diagnosticul fără echivoc îl reprezintă consumatorii, oameni profund nefericiți care interferează cu viața altora. Iată un exemplu specific. Fiul cunoscuților mei are acum 30 de ani. A reușit să studieze la două universități. Acum nu lucrează nicăieri, deoarece nu ar putea găsi un loc și o poziție adecvată. Ceea ce i se oferă nu i se potrivește: el este atât de neliniștit, neînțeles de nimeni, căutându-și chemarea printre lideri presupuși miopi care nu apreciază potențialul său iluzoriu ridicat. În tot acest timp este susținut de soția sa și de părinții pensionari. El însuși se consideră un om cu o bună organizare mentală. Cred că pur și simplu nu vrea nimic și nu poate face ceea ce ar trebui să facă. Oamenii cu o bună organizare mentală în sensul cuvântului, pe care, în acest caz, îl pun în el, nu prind rădăcini cu noi. "
La Promtech, toți angajații sunt împărțiți în două categorii. Primul este specialiști sau manageri de diferite niveluri care își vând forța de muncă, iar compania o cumpără. Abordarea lor este următoarea. Există cerințe, trebuie să le îndeplinească. La rândul său, compania este obligată să plătească pentru munca lor în conformitate cu standardele de piață în vigoare. Majoritatea acestor angajați fac parte din mii de angajați Promtech. Dar forța motrice din spatele dezvoltării companiei este un grup relativ mic de oameni care sunt recrutați pe o bază complet diferită.
Există o listă specifică de cerințe pentru solicitanții de posturi vacante din acest grup. O persoană trebuie să fie o personalitate strălucitoare, puternică, să aibă o educație bună, o serie creativă, dar în același timp - o înclinație pentru științele exacte. Candidatul trebuie să aibă calități de conducător și să aibă o anumită experiență în gestionarea oamenilor: șeful permanent al clasei sau cursului are șanse mai mari de a intra în acest grup. Medaliile de aur, diplomele de onoare sunt binevenite.
De regulă, tinerii cu vârste cuprinse între 22 și 24 de ani sunt recrutați în grupuri. Conducerea companiei consideră că tinerii nu au avut încă timp să învețe să lucreze prost. Băieții vor să facă o carieră, să-și vadă fericirea în realizarea de sine, visează să atingă culmile succesului. Nu este contrar să vrei să devii președintele unei corporații multinaționale sau cel mai mare manager din lume. Cu toate acestea, unul trebuie să fie eligibil pentru aceste realizări.
O mare importanță este acordată principiilor morale ale solicitantului. Șeful companiei este profund convins că o persoană cu adevărat puternică nu poate fi răutăcioasă, nu își schimbă regulile interioare. O persoană trebuie să aibă un nucleu, propria sa filozofie. Mai mult, propria sa filozofie ar trebui să corespundă cu filosofia companiei.
Pentru a deveni „vedetă” la Promtech, trebuie să munciți din greu. În primul rând, 90% din timp un angajat este obligat să se dedice muncii. Liderul spune acuzațiilor sale: „Ai jumătate de zi pe săptămână - ai grijă de viața ta personală. Ai venit la Promtech, încă nu ai niciun beneficiu de la tine, practic îți plătim o bursă, te învățăm, de ce crezi că îți vom oferi ocazia să ne risipim banii? Astăzi vă mutăm - fiți atât de amabili încât să vă oferiți resursa de timp pentru a lucra cât mai mult posibil. " Cei care îndeplinesc aceste cerințe obțin rezultate semnificative în doi ani. Desigur, compania este preocupată de problema loialității angajaților: nu are sens să se pregătească specialiști care vor părăsi organizația peste un an sau doi. Avem nevoie de cei care, în virtutea calităților și ambițiilor lor personale, sunt interesați să rămână la Promtech timp de cinci sau zece ani. Acest lucru întărește rolul componentei morale a selecției angajaților: de la angajații săi, viitori și prezenți, compania cere loialitate necondiționată. Mai mult, cu cât abilitățile sunt mai mari și ambiția este mai mare, cu atât ar trebui să fie mai mare nivelul de loialitate.
La Promtech există un sistem funcțional de selecție a personalului. Lucrătorii angajați din primul grup sunt recrutați prin agenții de recrutare și anunțuri. Principala problemă este selecția elitei. La fiecare șase luni, în 10-15 regiuni ale țării, sunt selectați cei mai inteligenți băieți, sunt aduși la Moscova și testați din nou. Drept urmare, sunt angajate 10-15 persoane. La Moscova, selecția este în curs, inclusiv pentru universități. Sistemul existent de selecție a personalului implică, de asemenea, unele costuri. Următoarea situație se dezvoltă adesea: compania pierde energie, timp, bani pentru formarea angajaților, dar la un moment dat își dă seama că nu îndeplinește cerințele necesare. În ciuda unei selecții atente, procentul pierderilor este destul de mare. De ce se întâmplă asta?
După selecție, viitorii genii industriali care au intrat în Prom-tech, grăbindu-se să asaltă înțelepciunea, ar trebui să fie atrași în ritmul muncii. În plus, fiecare dintre ele are o singură cale - să fie cel mai bun. Mediocritatea nu este necesară în companie. Din păcate, în acest stadiu se produce abandonul maxim. După ce au venit la Promtech cu mari ambiții, mulți înțeleg că respectul lor de sine a fost exagerat. Ei văd în jurul oamenilor care sunt semnificativ superiori lor în ceea ce privește pregătirea intelectuală, organizațională, cunoștințe, abilități. Doar o persoană puternică poate rezista acestui lucru. În plus, noii veniți sunt special încărcați în totalitate, încercând să scoată totul din ei pentru a înțelege dacă o persoană poate crește mai departe. Dacă nu, conducerea face totul pentru a-l face să-și dea seama de eșecul său. Demiterea de la sine în acest caz devine sfârșitul logic al unei cariere trecătoare la Promtech. Aceasta este o lovitură puternică pentru stima de sine. Este incredibil de dificil să îți simți inferioritatea și, în același timp, să vezi creșterea în continuare a companiei. Pentru a vă menține liniștea sufletească, trebuie să căutați pe cineva de vină. Cel mai adesea sunt Promtech și managementul acestuia.
Valentin Seregin spune: „Ca persoană, sunt capabil să-i înțeleg pe cei care, incapabili să reziste pe nava noastră, fac anchete în secret despre companie, spun lucruri urâte străinilor. În calitate de om de afaceri, înțeleg un lucru: nu avem o societate caritabilă. Dacă ești demn, trebuie să muncești. Dacă doriți, dar nu puteți, vă vom ajuta, în limite rezonabile. Dar dacă nu poți și nu vrei, te vom lăsa rapid fără muncă. Nu tragem pe nimeni în sus de urechi. Chiar și în etapa de selecție, îi informez pe oameni despre următoarea zi neregulată de lucru timp de șase zile pe săptămână. Sportul, minimul de somn necesar, creșterea nivelului de educație, copiii (nu o distracție inactivă cu ei, dar rezolvarea problemelor urgente) sunt considerate motive întemeiate pentru absenteism. Orice altceva nu este. De exemplu, o soție care este împotriva transferului unui angajat dintr-un oraș în altul este un motiv lipsit de respect. Acesta este motivul concedierii. Colegii cu experiență ar ridiculiza pe cineva care urmează exemplul soției sale. I s-ar sfătui să schimbe cealaltă jumătate. Dacă nu te poți descurca cu soția ta, ce fel de lider ești? Există și alte cerințe fundamentale - pentru cei care lucrează într-un grup de elită și care au crescut deja, au intrat în echipă. Fără inconsecvențe interne, intrigi, non-echipă. Dreptul de a face greșeli este recunoscut - numai cei care nu fac nimic nu se înșală. Dar orice necinste este un motiv de demitere. Abordarea este brutală, dar justificată ".
Interesant este că majoritatea covârșitoare a directorilor Promte-ha provin din regiuni. Moscoviții răsfățați au adesea „organizarea mentală fină” menționată mai sus. Pe de altă parte, educația în regiuni este mai proastă decât în ​​universitățile capitalei. Caută un meci unic în Promtech. Cel mai adesea se găsește la copiii din provincie care studiază într-o universitate bună din Moscova.
Care sunt planurile imediate ale conducerii companiei?
În viitorul apropiat, Promtech intenționează să depășească marca de 1 miliard de dolari în ceea ce privește volumul de produse vândute anual, pentru a deveni lideri în alte două sau trei industrii în care își desfășoară activitatea. Scopul strategic este crearea unei corporații la nivel transnațional. Există și alte obiective, dar acestea rămân în cadrul planului de afaceri și nu sunt dezvăluite. Ce urmează pentru Promtech poate fi descris în cuvintele lui Valentin Seregin: „Vom aștepta și vom vedea”.
Întrebări și sarcini.

• Cum puteți caracteriza abordarea conducerii Promtech în ceea ce privește selecția angajaților?
• Cum motivează conducerea Promtech angajații? La ce nivel de nevoi ale angajaților, care sunt forța motrice a companiei, sunt ghidați de liderii Promtech?
• Care sunt etapele dezvoltării carierei unui specialist la Promtech?
• Descrieți personalitatea lui Valentin Seregin. La ce tip de persoană aparține conform teoriei Myers-Briggs?
• Evaluează rolul conflictului în dezvoltarea Promtech.
• Descrieți cultura organizațională a companiei. Care sunt sursele culturii sale organizaționale?
• Care este rolul liderului în activitățile lui Promtech?