Психологическая культура руководителя образовательного учреждения. Управленческая культура руководителя образовательного учреждения. Основные положения, выносимые на защиту

Тема 4. Конфликт в производственном коллективе: психологический анализ

Тема 3. Психологический климат в коллективе: управленческие аспекты

1. Понятие о психологическом климате в коллекти­ве.

2. Факторы, влияющие на психологический климат в коллективе.

3. Роль руководителя в обеспечении благоприят­ного психологического климата в коллективе.

Литература

1. Бухаркова О.В., Горшкова Е.Г. Имидж лидера: технологии создания и продвижения. Тренинговая программа. – СПб.: Речь, 2007. – 222 с.

2. Бойко, В. В. Социально-психологический климат коллектива и личность/ В. В. Бойко, А. Г. Ковалев, В. Н. Панферов. - М., 1983.

3. Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Учебное пособие: Пер. с англ. - М., 1991. - 345 с.

4. Деркач А.А., Калинин И.В., Синягин Ю.В. Стратегия подбора и формирования управленческой команды. – М.: РАГС, 1999. – 236 с.

5. Дружинин А.Е., Замулин А.Л. Тренинг продаж. – СПб.: Речь, 2004. – 224 с.

6. Зигерт, В. Руководить без конфликтов / В. Зигерт, Л. Ланг. - М., 1990.

7. Кравченко А.И. Макиавелли: технология эффективного лидерства//Социологические исследования. 1993. № 6.

8. Леонтьев, А. А. Психология общения /А. А. Леонтьев. - Тарту, 1974.

9. Оганян К.М. Психология управления: Учебное пособие. – Ставрополь, Изд-во СКИ БУПК, 2007.

10. Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями. – СПб.: С.-Петерб. ун-та, 1999. – 432 с.

11. Свенцицкий, А. Л. Социальная психология управления / А. Л. Свенцицкий. -Л., 1986.

12. Шибутани, Т, Социальная психология / Т. Шибутани. - М., 1989.

1. Понятие о конфликте. Психологическая сущность конфликта.

2. Типы и виды конфликтов. Классификации конф­ликтов.

3. Межгрупповой конфликт: этапы развития.

4. Профилактика конфликтов в коллективе. Роль руководителя в профилактике конфликтов.

Литература

1. Бородкин, Ф. М. Внимание: конфликт! / Ф. М. Бородкин, Н. М. Коряк. - Новосибирск, 1989

2. Зигерт, В. Руководить без конфликтов / В. Зигерт, Л. Ланг. - М.,1990.

3. Ковалевский, С. Руководитель и подчиненный / С. Ковалев­ский. - М., 1975.

4. Лупъян, Я. А. Барьеры общения, конфликты, стресс... / Я. А. Лупьян. - Минск, 1986.

5. Мелибурда, Е. Я - ты - мы. Психологические возможности улучшения общения / Е. Мелибурда. - М., 1986.

6. Мокшанцев Р.И. Психология переговоров: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА- М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002.

7. Оганян К.М. Психология управления: Учебное пособие. – Ставрополь, Изд-во СКИ БУПК, 2007.

8. Психология делового общения. Хрестоматия. Учебное пособие для факультетов: психологических, экономических и менеджмента. – Самара: «Бахрах-М», 2006. – 784 с.

9. Психология управления: Курс лекций / Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов и др. - Новосибирск: «Сибирское соглашение»; М.: ИНФРА-М, 2001.

10. Скотт, Д. Г. Конфликты, пути их преодоления /Д. Г. Скотт. - Киев,1988.

1. Организационная культура и управленческая дея­тельность.

2. Самоорганизация как компонент организацион­ной культуры.

3. Организационные нововведения в коллективе и их социально-психологические последствия.

4. Кадровая политика и организационная культура.

Литература

1. Коно, Т. Стратегия и структура японских предприятий /Т. Коно.- М., 1987.

2. Макаров, С. Ф. Менеджер за работой / С. Ф. Макаров. - М., 1989.

3. Оганян К.М. Психология управления: Учебное пособие. – Ставрополь, Изд-во СКИ БУПК, 2007.

4. Морита, А. Сделано в Японии /А. Морита. - М.. 1990.

5. Панкратов В.Н. Манипуляции в общении иих нейтрализация. М., 2000. – 254 с.

6. Перлаки, И. Нововведения в организациях/ И. Перлаки. - М., 1980.

7. Петрова Н.П. Тренинг для победителя. Самоменеджмент эпохи интернет. – СПб.: Речь, 2004. - 216 с.

8. Питерс, Т. В поисках эффективного управления / Т. Питерс, Р. Уотермен. - М., 1986.

9. Попов, Г. X. Техника личной работы / Г. X. Попов. - М., 1979.

10. Психологические основы управления: Учебное пособие для студентов вузов / Б.А. Райзберг Б.А., А.К.Тутунджян. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 240 с.

11. Психология: Учеб. для экономический вузов/Под общ. ред. В.Н. Дружинина. -СПб.: Питер, 2002. - 672 с.

12. Ребус Б.М. Психологические основы делового общения: Учебное пособие. – Изд-е 4, доп. и испр. – Ставрополь: Изд-во СГУ, 2004. – 211 с.

13. Розанова В.А. Психология управления: Учебное пособие. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом». – 2003. – 416 с.

14. Станкин М.И. Психология делового человека. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом». – 2003. – 280 с.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

РЕФЕРА Т

ПО ПСИХОЛОГИИ

НА ТЕМУ: «Управленческая культура»

1. Понятие управления

2. Личность руководителя, руководитель и коллектив

3. Культура общения руководителя

4. Основы и проблемы психологии управленческих воздействий

5. Методы и приемы воздействия

Список литературы

1 . Понятие управления

управление коллектив личность руководитель

Психология управления - одна из важнейших отраслей современной социальной психологии, изучающей проблемы общения и взаимодействия людей в различных социальных структурах. Разработкой проблемы управления занимаются различные отрасли знаний: информатика, юриспруденция, философия, психология, педагогика, эргономика, социология и др. Однако общая теория управления начала разрабатываться в недрах кибернетики и теории систем. Кибернетика (от греч. kibernetike - искусство управления) - наука об управлении, связи и переработке информации в биологических, технических и комплексных (человеко-машинных) системах. Процессы управления имеют место там, где осуществляется общая деятельность людей для достижения определенных результатов.

Управление осуществляется по общим законам во всех сложных динамических системах (социальных, психологических, биологических, технических, экономических, административных и др.) и основано на получении, обработке и передаче информации. Главным признаком управления в социальных системах является выработка решения на основе анализа и оценки информации субъектом управления (руководителем), информационными контурами управления - прямая и обратная связи в сложных системах.

Формирование человека как личности и его деятельность всегда осуществляется в социальных структурах, в связи с чем особое значение приобретают социальные формы управления: экономические, политические, педагогические, правовые (юридические), правоохранительные, морально-идеологические (нормы нравственности, религиозные заповеди), культурологические и др.

Управление, осуществляемое в социальных структурах, имеет свои специфические особенности и предполагает использование разнообразных знаний, гибкости человеческого ума, памяти, волевых качеств. Для эффективного управления в сложных социальных образованиях необходимо четко определить конечную цель, наметить возможные пути достижения, предвидеть (прогнозировать) поведение управляемой системы при различных управляющих воздействиях и изменениях внешних ситуаций.

Индивидуально-психологические свойства личности.

К индивидуально-психологическим свойствам личности относят темперамент, характер, направленность и способности.

Темперамент - это сочетание индивидуальных свойств, определяющих динамическую сторону поведения.

Характер - это сочетание устойчивых свойств поведения, определяющих отношение субъекта к окружающей действительности.

Направленность личности - это проявление деловых жизненных устремлений человека и его мотивации.

Способности - это свойства личности, определяющие ее пригодность к успешному решению учебных, производственных и творческих задач. Выделяют различные виды способностей. По отношению к деятельности различают:

Общие способности как основа успешности выполнения различных видов деятельности (работоспособность, настойчивость, активность и т. д.);

Специальные (профессиональные) способности как основа успешности выполнения конкретных видов деятельности (учебной, спортивной, трудовой). Например, управленческая деятельность требует от руководителя таких способностей, как коммуникативность, решительность, настойчивость, лидерство, наблюдательность, тактичность и др.

По элементам новизны в выполняемой деятельности различают способности исполнительные и творческие (например, работа чертежника и конструктора).

По уровню сформированности различают:

Задатки как природную основу способностей;

Одаренность - благоприятное сочетание задатков для какой-либо деятельности;

Способности - качества личности, обусловливающие успешность овладения и выполнения определенной профессиональной деятельности;

Талант - комплекс высокоразвитых способностей. определяющий возможности выдающихся достижений в избранной деятельности;

Гениальность - высшая степень развития таланта, проявляющаяся в разработке новых отраслей науки, искусства, практической деятельности. Способности не являются готовым природным даром человека, ибо в их основе лежит природная одаренность, которая превращается в способности только в благоприятных условиях обучения, тренировки, воспитания личности в целом. Способности можно определить только методами анализа конкретной деятельности субъекта, оценки ее успешности, целенаправленности, тестированием и т. п. Но это всегда должен быть рационально подобранный комплекс методов. Являясь необходимым условием успешного выполнения определенной деятельности, способности в то же время развиваются в процессе этой деятельности в связи с условиями ее организации. Например, успешность участия сотрудников производственной группы в деловой игре зависит от их интеллектуальных способностей:

сообразительности, оперативности памяти и мышления и т. п., но само участие в деловых играх как формах активного обучения стимулирует дальнейшее развитие интеллектуальных качеств, их переход на более высокий уровень активности.

2 . Личность руководителя, руководитель и коллектив

Эффективность протекания управленческого процесса, настроение людей в организации, отношения между сотрудниками зависят от множества факторов: непосредственных условий работы, профессиональных качеств кадровых работников, уровня управленческого состава и др. И одну из первых ролей в ряду этих факторов играет личность руководителя.

Руководитель - это лицо, наделенное правом принятия решений и выступающее единоначальником в пределах данных ему полномочий.

Влияние руководителя на сотрудников имеет своей целью побуждение их к определенному служебному поведению, которое соответствовало бы как требованиям организации, так и собственным представлениям.

Известны два способа воздействия на сотрудников:

прямой (приказ, задание) опосредствованный, мотивирующий (через стимулы).

Реальное влияние руководителя на деятельность коллектива основывается не только на его официальных полномочиях, но я на личном авторитете, т. е. имеет две составляющие: формального руководителя и неформального лидера. Как руководство, так и лидерство являются способами организации и управления деятельностью людей.

3. Культура общения руководителя

Общение руководителя - это процесс передачи и получения информации, за счет чего происходит воздействие на поступки и состояние членов коллектива. Поэтому уровень овладения общением важен для правильного построения отношений и взаимодействий руководителя с группой и каждым из ее членов.

Руководитель должен владеть такими основными функциями общения:

Информационной (передача и получение информации);

Познавательной (активный поиск сведений, умение их добывать);

Управляющей (умение воздействовать на людей);

Развивающей (педагогический аспект влияния на подчиненных в плане воспитания в них желаемых профессиональных и личностных аспектов);

Эмоциональной (обмен эмоциями, передача психических состояний).

Руководитель использует вербальные (от лат. verbalis - устный, словесный) и невербальные средства общения. Уровень развития, культура речи - это не только показатели общей интеллектуальной культуры руководителя, но и средство поддержания своего авторитета. Речь в ее устной и письменной формах используется руководителем как основной канал передачи сотрудникам семантической стороны информации, содержания целей, задач и способов деятельности.

Высокая культура общения придает руководителю уверенность, что его правильно поймут. Нарушая социально выработанные способы общения, руководитель вводит подчиненных в состояние тревоги, неопределенности, неуверенности, обиды и других отрицательных эмоциональных состояний.

Руководитель может использовать разные каналы общения: прямой и косвенный. Руководитель в разных ситуациях может использовать разные типы общения.

Функционально-ролевое общение. Оно осуществляется на уровне социальных ролей партнеров (начальник и подчиненный, ученик и учитель). Здесь существуют определенные статусные роли и ожидания.

Межличностное общение, которое строится на эмоциональной основе, выражает позитивные или негативные отношения между партнерами (доверие, недоверие, уважение, неуважение и т. п.).

Деловое общение - это вид межличностного общения, направленный на достижение по договоренности какой-то конкретной цели. В этом общении в основном затрагиваются не ролевые интересы, а интересы самого индивида. В деловом общении руководителя есть свои особенности. При любой цели всегда ставятся определенные задачи:

Оценить человека с деловой точки зрения;

Получить или передать деловую информацию;

Воздействовать на мотивы и решения партнера. В конечном счете в любой деловой беседе важно наличие конкретных договоренностей, воспринимаемых собеседником не как навязанные руководителем, а как результат собственных убеждений. Оценить сотрудника с деловой точки зрения - это уяснить, сможет ли он выполнить поручаемую ему работу, кто он, каковы его отношения с другими членами рабочей группы. Переходя к конкретике, надо объяснить сотруднику задачи, проконтролировать понимание, оценить его способность прогнозировать результат, раскрыть его мотивацию и возможные противоречивые тенденции деятельности, способности к более сложной работе с большим уровнем ответственности и самостоятельности.

В любой беседе надо иметь в виду три аспекта: деловой, личный и динамику развития общения.

Процесс общения всегда активен с обеих сторон, поэтому руководитель должен не только уметь говорить, приказывать, убеждать, но и уметь слушать.

Иные качества личности руководителя:

Личность руководителя его опыт, деловые и характерологические особенности играют ведущую роль в управлении организациями.

Перечень требований к личности современного руководителя.

1. Руководитель должен быть управляющим, а не погонщиком, поэтому он должен:

Вести коллектив, а не погонять;

Полагаться на кооперацию и содействие сотрудников, а не только на свою власть;

Держать сотрудников в курсе дел, заинтересовывать их в решении проблем, а не решать все самому, полагаясь на свою власть;

Говорить "мы", объединяя себя с коллективом, а не говорить всегда" "я";

Подавая пример, самому всегда приходить вовремя, а не требовать этого только от других;

Исправлять свои ошибки, а не искать ответственных за них.

2. Для руководителя необходима вера в свое дело, смелость, целеустремленность, решительность и умение показать эти качества своим подчиненным.

3. Знание науки об управлении.

4. Умение ценить время подчиненных.

5. Проявление строгости и требовательности (без придирчивости).

6. Умение критиковать и воспринимать критику.

7. Умение наказывать и поощрять.

8. Приветливость и тактичность.

9. Чувство юмора.

10. Умение говорить, беседовать, слушать, а также умение молчать.

4 . Основы и проблемы психологии управленческих возде й ствий

Проблема овладения научно обоснованными и эффективными средствами и способами влияния на людей в целях управления их трудом, воспитания и перевоспитания, т. е. психологического воздействия руководителя на подчиненного, является одной из важнейших психологии управления. Это объясняется тем, что данное социально-психологическое явление включено во все сферы жизнедеятельности человека как субъекта и объекта управления: участвует в формировании и функционировании многих явлений общественной (групповой) психологии: общественного (группового) мнения, настроения, восприятия, коллективной воли, мотивации деятельности и т. п. От эффективности этих воздействий во многом зависят результаты деятельности всего трудового или учебного коллектива. Вот почему руководителям необходимо владеть научно обоснованными средствами и способами воздействия на своих подчиненных, знать закономерности их эффективности. Чтобы наилучшим образом использовать этот мощный рычаг влияния на трудовую деятельность людей, руководителям нельзя полагаться только на один здравый смысл, а надо владеть научными приемами и способами управленческих воздействий на трудовые коллективы.

К числу наиболее распространенных ошибок руководителей следует также отнести:

Чрезмерный контроль текущей служебной деятельности в целях проверки соответствия выполнения работ ранее данным заданиям;

Частые выговоры подчиненным или открытая брань, унижение вместо выражения неодобрения в более конструктивной и корректной форме;

Редкое проявление интереса к мнению подчиненных;

Недостаточная мотивация сотрудников к анализу поставленных задач и поиску путей их наиболее эффективного решения;

Постоянное понукание подчиненных с требованием трудиться больше, быстрее и качественнее;

Частое использование власти в процессе делового обсуждения возникающих проблем с подчиненными;

Протежирование.

Успешное выполнение управленческой деятельности требует умения строить взаимодействие с людьми, создавать атмосферу непринужденности в отношениях с подчиненными, быть способным убеждать и оказывать побуждающие воздействия, выражать признательность и одобрение при достижении успехов, преодолевать сопротивление со стороны тех сотрудников, которые преследуют цели, не согласовывающиеся с целями коллектива. Все это свидетельствует о необходимости более активной работы по формированию представлений руководителей и сотрудников организации о том, каким должен быть стиль обращения с подчиненными, а также характер психологических воздействий на них.

Существенное значение при изучении психологического воздействия имеет генетический анализ, который должен быть направлен на раскрытие динамической характеристики процесса "субъект воздействия - объект воздействия", его течение, развитие. В этом плане с позиции системного подхода в психологическом воздействии можно выделить ряд последовательных взаимосвязанных этапов. Незначительным этапом процесса является так называемый операционный этап, т. е. воздействие субъекта на психику своего объекта. Затем он продолжается процессами понятия (отвержения) объектом психологического воздействия соответствующей информации. Следующий этап процесса -результативный- выявляется ответными реакциями объекта психологического воздействия, которые служат показателями выполнения психологического воздействия. Эти реакции объекта воздействия выполняют двоякую функцию. С одной стороны, они воспринимаются субъектом воздействия, сопоставляются с его целями и замыслом и служат основой для выработки нового воздействия. С другой стороны, реакции объекта воздействия влияют на степень уверенности субъекта психологического воздействия в успехе дела, уверенности в том, что цель будет достигнута.

5 . Методы и приемы воздействия

Термин "метод" (от греч. methodos - исследование) означает путь исследования или познания, способ практического осуществления чего-либо.

Исторически первой научной дисциплиной, в рамках которой стали развиваться практические и теоретические аспекты психологического воздействия, была античная риторика. Так, Аристотель считал, что она применима, прежде всего, к юридической сфере.

В настоящее время в исследованиях по психологии управления чаще всего используются следующие методы воздействия: убеждение, внушение, принуждение, поощрение и наказание. Методы воздействия необходимо рассматривать в их связи с определенными нормами, которые понимаются как правила поведения, предписания, образцы. Нормы носят относительный характер и зависят от конкретного исторического периода, уровня развития культуры, экономики, политической и правовой организации общества.

Установление психологического контакта в коллективе.

Созданию и поддержанию в коллективе благоприятного морально-психологического климата в значительной степени способствуют индивидуальные контакты руководителей всех уровней с персоналом. Прямые человеческие связи между руководителем и подчиненным сплачивают коллектив, повышают готовность сотрудников работать не за страх, а за совесть. Устанавливаются эти связи либо в процессе совместной групповой деятельности, когда руководитель трудится "в одной упряжке" с подчиненным, либо в результате групповых или индивидуальных бесед. Причем, если совместная работа как фактор сплочения коллектива использовалась довольно широко и эффективно, то беседы (особенно индивидуальные) долгое время явно недооценивались. Более того, считалось даже, что они скорей вредны, чем полезны, поскольку якобы способствуют развитию панибратства между начальником и подчиненным, тогда как в отношениях такого рода необходимы строгость и требовательность. Почему-то считалось, что добрые отношения и требовательность несовместимы.

Между тем в рекомендациях западной психологии управления руководителям предписывалось не бояться "разорвать дистанцию" между начальником и подчиненным, создать иллюзию "единой семьи", и в искусстве выпускания "социального пара" они достигли немалых высот. Интересен в этом плане пример Японии, где идея "предприятие - большая семья" чрезвычайно распространена и широко используется в интересах производства. Крупные японские концерны весьма эффективно эксплуатируют особенности традиционной национальной морали (прежде всего сильно развитое чувство клановой, групповой солидарности) для получения дополнительных прибылей. Так что деловые, производственные связи подкрепляются не только дружескими, но и семейными контактами.

Неофициальные контакты между работающими совместно людьми - "вещь" естественная и неизбежная, присущая любому трудовому коллективу. В этом они похожи на такие явления природы, как дождь и снег, каждое из которых в зависимости от времени и меры, может оказаться благом, спасением, а может обернуться злом, трагедией.

Искусный руководитель должен обязательно ощущать и принимать во внимание неформальную сторону жизни коллектива и уметь использовать ее в интересах дела. В любом коллективе формальные и неформальные отношения сотрудников тесно переплетены между собой, но необходимо следить, чтобы один вид связей не захлестывал другой, чтобы основные производственные действия совершались в рамках и по правилам формальным, а не на основе личных отношений, чтобы не возникали злоупотребления на базе личных связей. Руководителю необходимо уделять значительное время организации индивидуальных бесед с подчиненными.

Очень часто первая фаза управленческого воздействия определяет ее результат. Эта задача сводится к тому, чтобы привлечь внимание подчиненного (собеседника) к предмету разговора и установить с ним контакт. Внимание, по образному выражению К. Д. Ушинского, есть "дверь" в сознание человека, но имеет две важные функции: селекции (из всего воздействующего на человека потока информации), стимулов (отбор полезных значимых сигналов) и контроля. Внимание представляет собой особую динамическую характеристику деятельности и общения, их необходимую сторону, повышает эффективность процесса, а следовательно, результат деятельности и общения.

В основе психологического механизма речевого воздействия лежат следующие принципы: доступность, аргументированность, интенсивность, ассоциативность, наглядность, экспрессивность, ясность выражений. Активизация внимания - это пробуждение к активности таких интеллектуальных процессов, как восприятие, память, мышление, т. е. активизация познания, усиление эмоций и чувств. Соблюдение принципа доступности, т. е. опора на знания и опыт людей, их потребности и интересы, способствует внутренней (психологической) предрасположенности человека к восприятию информации, ее глубокому освоению.

В этом процессе велика роль аргументации, которая стимулирует внимание человека к восприятию информации. Аргументация включает в себя такой психологический механизм познания, как мышление. Высказывая свои суждения, руководитель фиксирует внимание собеседника на различных оттенках своей мысли. Эффективен "квантовый выброс" информации, т. е. подача через некоторые временные интервалы новых идей или аргументов, новой информации для размышления. Этот риторический прием также позволяет активизировать внимание собеседника.

Для деловой беседы существенное значение имеет искусное проявление экспрессии (тон, тембр голоса, интонации и т. п.), которая призвана подтвердить убежденность человека в том, о чем он говорит, его заинтересованность в решении затронутой проблемы.

На что же нужно обращать внимание при налаживании личного контакта с собеседником?

Несколько обыденных мелочей могут относительно легко создать благоприятный для беседы климат. К ним относятся:

Ясные, сжатые и содержательные вступительные фразы и объяснения;

Обращение к собеседнику по имени и отчеству (подчиненный расценивает это как уважение и внимание к его личности);

Соответствующий внешний вид (одежда, подтянутость, выражение лица);

Положительные замечания, относящиеся к деловой репутации, образцовой организации труда (комплименты);

Проявление уважения к личности собеседника, внимание к его мнению и интересам (нужно дать это почувствовать);

Упоминание об изменениях, которые произошли со времени последней встречи;

Обращение за советом и т. п.

Психологическое воздействие в форме беседы вне использования влияния группы как опосредующего звена, технических средств в виде информационно-компьютерной техники, помогает руководителю общаться с подчиненными и оказывать на них воздействие.

Результат беседы, целью которой является воздействие, определяется действием многих факторов. На первом этапе беседы важно установить с подчиненными психологический контакт, предотвратить возникновение психологического барьера, привлечь внимание собеседника (подчиненного), пробудить интерес к беседе. Несколько высказанных в начале беседы предложений часто действуют решающим образом на собеседника. Начало разговора он должен внимательно слушать из любопытства, ожидания чего-то нового для снятия напряжения.

Существует множество способов начать беседу, но, как и в шахматах, практика выработала ряд правильных дебютов. Их можно свести к следующим приемам:

Приемы снятия напряженности позволяют установить тесный контакт с подчиненными, если в их адрес говорят теплые слова, приятные фразы (комплименты) личного характера. Шутка, которая вызовет улыбку или смех присутствующих, также во многом способствует разрядке первоначальной напряженности и созданию дружеской обстановки для беседы. Прием основан на привлечении юмора в качестве средства завоевания внимания аудитории или собеседника.

Прием сдерживания. Этот способ установления контакта заключается в уподоблении эмоционального состояния руководителя состоянию подчиненного, в демонстрации участливого отношения к переживаниям, а также повышенного внимания к потребностям, успехам и неудачам подчиненных и выражении готовности оказать помощь в достижении целей и преодолении препятствий. Прием основан на механизме эмпатии, т. е. постижении эмоциональных состояний другого человека, сочувствии ему и отождествлении с ним, способности поставить себя на его место. Сопереживание проявляется в форме сочувствия, сострадания, жалости, сожаления, солидарности, самопожертвования и траура.

Проявление со стороны начальника повышенного внимания к нуждам подчиненных, приветливость и доброжелательный тон в обращении способны создать благоприятный фон для последующих воздействий. Одним из частных проявлений этого приема является демонстрация близких взаимоотношений на почве землячества, совместной службы в прошлом, интересов к науке, искусству, спорту, коллекционированию, рыбалке и других видов деятельности. Если использовать всю эту богатую палитру средств для завоевания симпатии и внимания собеседника, то все последующие действия руководителя приобретут больший успех. Прием реализуется в ситуациях встречи и приветствия.

Прием "неожиданное начало". К числу причин, способных вызывать и поддерживать непроизвольное внимание объекта воздействия, относится не только новизна раздражителя, но и степень его интенсивности. Всякое достаточно сильное раздражение - громкий звук, яркий свет, неожиданный поворот событий, новая и значимая информация - невольно могут привлечь внимание. В такой ситуации имеет значение не столько абсолютная, сколько относительная интенсивность раздражителя.

Суть приема состоит в том, что руководитель внезапно, иногда вне всякой, казалось бы, связи с темой предстоящей беседы или выступления задает вопрос или предоставляет факты, которых не ожидали. Такой прием, например, способен разрушить установки пассивности, если человек приготовился читать на "скучной лекции" книгу или газету. Неожиданное начало вызывает замешательство в сознании в связи с разрушением стереотипов и необходимостью связать новую информацию с имеющейся. Этот короткий период перестройки сознания и надо использовать для того, чтобы овладеть вниманием.

Прием зацепки позволяет небольшое событие, сравнение, личные впечатления и т. д. использовать как исходную точку для проведения запланированной беседы, увязывая эту зацепку с содержанием беседы.

Прием стимулирования игры воображения предполагает постановку в начале беседы множества вопросов по ряду проблем, которые должны в ней рассматриваться. Этот прием рассчитан на собеседников, отличающихся, с одной стороны, хорошим воображением, а с другой - оптимизмом и трезвым взглядом на ситуацию.

Прием удивления заключается в осознании парадоксальной ситуации или постановке проблемного вопроса либо в удивлении, изумлении от неожиданного, странного и непонятного. Реализуя этот прием, обычно высказывают две противоположные точки зрения на один и тот же вопрос, который, возможно, и не вызывал сомнения. Сталкивая противоположные взгляды, руководитель приковывает внимание остротой и неожиданностью противоречий, дестабилизирует реальное соотношение вещей, ролей, сил, явлений, взглядов в сознании подчиненных и тем самым вызывает потребность в новой разъясняющей информации. Механизм осуществления данного приема основывается на создании удивления от контраста и противоречия раздражителей, яркого впечатления от неожиданного, странного, необычного, немыслимого или непонятного.

Прямой подход означает прямой (директивный) переход к делу без особого вступления, быстрый переход от общих вопросов к частным, к основной теме беседы. Этот прием рационален, "холоден" и довольно часто наблюдается в общении начальника с подчиненными.

К беседе нужно готовиться с учетом особенностей будущего собеседника, а также не упускать из виду не только ее непосредственный повод, но и более общие долговременные цели установления контактов: создание в коллективе хороших отношений, повышение удовлетворенности людей работой и своей ролью в ней, обеспечение сотрудничества между людьми и взаимопонимания, содействие их индивидуальному развитию в направлении повышения интереса к работе и осознания ее важности для других и для общества в целом.

Список литературы

1 Ковалев А. Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. - М., 1988;

2 Михеев В. И. Социально-психологические аспекты управления. - М., 1975;

3 Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. - Харьков, 1998.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Настроение и его влияние на производительность. Культура общения ветеринарного врача, формы ведения разговора. Как побороть в себе чувство зависти. Нормы и правила, необходимые для успешного общения и создания здорового микроклимата в коллективе.

реферат , добавлен 19.12.2011


Зависимость морально-психологического климата от особенностей личности и стиля деятельности руководителя. Процедура и комплекс методов исследования индивидуально-психологических качеств и стиля деятельности руководителя.

дипломная работа , добавлен 10.05.2003


Личностные особенности руководителя как фактор восприятия его коллективом. Развитие управленческих качеств его личности. Свойства личности, влияющие на принятие решений. Методика исследования самооценки, мотивации достижения и общения у руководителей.

дипломная работа , добавлен 02.05.2011


Понятие конфликтности личности и выделение их основных типов. Особенности классификации типов личности и способы общения с людьми данных категорий. Решение руководителем проблемы конфликтности в коллективе и нейтрализации их негативных воздействий.

контрольная работа , добавлен 28.07.2010


Теоретические основы категории коммуникация. Психологические качества и организаторские способности современного руководителя. Коммуникативный процесс в организациях. Оценка влияния стиля управления и общения руководителя на коммуникацию в коллективе.

курсовая работа , добавлен 29.12.2014


Психологические определения понятия общения как категории в психологии. Особенности системы общения в коллективе на примере фирмы "Ovico" города Кишинёва. Оценка уровня и эффективности общительности. Совершенствование процесса общения в коллективе фирмы.

дипломная работа , добавлен 16.06.2012


Характеристика управленческих культур. Руководство и лидерство, функции управленческой деятельности. Профессиональные качества руководителя и психология стиля управления. Подготовка и принятие управленческих решений. Система регуляции поведения личности.

шпаргалка , добавлен 12.06.2010


Проблема структуры личности. Совместная социально-значимая деятельность. Структура и основные особенности процесса мотивации. Психологические мотивы, влияющие на поведение человека в коллективе. Компоненты социально-психологического климата коллектива.

реферат , добавлен 26.03.2013


Медико-социальный и психологический портрет руководителя здравоохранения. Экспериментальное исследование индивидуально-психологических качеств руководителя, влияющих на микроклимат в коллективе. Анализ результатов, полученных с помощью теста Лири.

курсовая работа , добавлен 21.03.2011


Понятие "индивидуально-психологические особенности личности". Общая характеристика подросткового возраста. Проблемы неполных семей и их влияние на индивидуально-психологические особенности подростков. Рекомендации родителям и детям из неполных семей.

Измерение психологической культуры руководителя как измерение личностного качества, обеспечивающего развитие субъекта-партнера становится возможным при наличии системы критериев, показателей, тенденций этого развития с помощью анкетирования интерпретации результатов саморазвития и профессиональных позиций руководителя.

психологическая культура

руководитель

профессиональные позиции

1. Абульханова К.А. Личностные особенности и детерминанты социальных представлений // Идея системности в современной психологии / под. ред. В.А. Барабанщикова. – М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2005. – С. 299–314.

2. Абульханова-Славская К.А. Рубинштейновская категория субъекта и её различные методологические значения // Психология индивидуального и группового субъекта / под ред. А.В. Брушлинского, М.И. Воловиковой. – М.: ПЕР СЭ, 2002. – С. 34–50.

3. Знаков В.В. Самопонимание субъекта как когнитивная и экзистенциальная проблема // Психологический журнал. – 2005. – № 1. – С. 18–28.

4. Роджерс К., Фрейберг Д. Свобода учиться. – М.: Смысл, 2002. – 527 с.

5. Рубинштейн С.Л. Основы психологии. – СПб.: Питер, 2002, – 712 с.

6. Селезнева Н.Т., Дроздова Л.Н., Тодышева Т.Ю. Психологическая культура руководителя: методология, теория, исследование. – Красноярск: РИО ГОУ ВПО КГПУ им. В.П. Астафьеева, 2008. – 283 с.

7. Шадриков В.Д. Характеристика внутреннего мира // Предмет и метод психологии / под ред. Е.Б. Старовойтенко. – М.: Академический Проспект, 2005. – С. 399–406.

К критериям и показателям развития психологической культуры можно сформулировать следующие основные требования:

Критерии это совокупность показателей и уровней их проявления, на основании которых можно определить степень выраженности интегративных качеств личности-профессионала (сами качества неизмеримы, можно говорить об измерении проявлений качеств);

Достаточность для корректного фиксирования качественной определенности состояния развития психологической культуры;

Отражение в критериях и показателях динамики развития психологической культуры;

Определенность (атрибутивность) критериев, показателей и уровней их проявления, обусловленная сложностью оцениваемого феномена.

Мы выделили два интегральных критерия развития психологической культуры: внутренний и внешний.

В качестве внутреннего интегрального критерия развития психологической культуры выступает фиксированная конструктом «Я - профессионал» мера соответствия личностного смысла руководителя значению системы взаимоотношений, сформированностъ структурных и функциональных компонентов психологической культуры. Данный критерий является субъективным в том смысле, что в его качестве выступает характер модельного представления о психологической культуре.

Внутренний интегральный критерий проявляется через систему внешних критериев.

В качестве внешнего интегрального критерия развития психологической культуры мы выделяем меру соответствия способа реализации руководителем себя в профессиональных позициях личностному конструкту «Я профессионал» и требованиям, предъявляемым к личности руководителя современным состоянием развития организации. Данный критерий является объективным, так как в его качестве выступают реальные характеристики руководителя как субъекта - партнера взаимодействия.

Внешний интегральный критерий может быть представлен как система специальных внешних критериев, позволяющая оценивать уровень развития психологической культуры опосредованно, через содержательные и динамические показатели. Теоретический анализ позволяет выделить систему конкретных внутренних и внешних критериев и показателей психологической культуры.

Культуру личности, замечает В.Д. Небылицын, определяют активность и саморегуляция, поэтому они составляют основу критериальной системы психологической культуры. В последнее время в психологической литературе критерием культуры является полимотивированность. Данный критерий используется в качестве норматива оценки правил, способов, форм деятельности, общения личности, её ценностной ориентации. В работах отечественных психологов в качестве психологического критерия эффективности выделен уровень саморегуляции деятельности.

Концепции управленческой деятельности выделяют в качестве критерия эффективности меру соответствия, обобщенности, осознанности действий.

В зарубежных исследованиях в качестве критерия оптимального соответствия внешнего внутреннему выделены: рациональность стратегий и удовлетворенность личности.

С.Л. Рубинштейн критерием соответствия интеллектуального и личностного потенциала называет систему моральных норм и ценностей субъекта, способного реализовать их при решении проблем. В.В. Знаков, формулируя основания становления субъекта обращается к идеи перехода активности субъекта от микро- к макроанализу с выделением регулятивного аспекта и ценностно-смыслового контекста . К.А. Абульханова, исследуя динамические аспекты становления интегральных процессов, выделяет в качестве критерия смысловые новообразования субъекта .

Анализ управленческого процесса позволил В.Д. Шадрикову обнаружить у руководителей потребности в модели совместной деятельности и конструировании субъект-субъектных отношений еще в традиционной модели управления. Однако данные потребности у руководителей возникают только тогда, когда они соотносят личностный смысл со значением системы взаимоотношений.

В конкретных случаях социального взаимодействия, его отдельных отношений, самоотношений, поведения партнеров выделенное соотношение смысла и значения различно. Можно предположить, что совпадение смысла и значения выражается в организации субъект-субъектных отношений в соответствии с социокультурными нормами и характеризует вполне определенный тип сознательного целеполагания совместной деятельности. Именно такое соотношение смысла и значения является показателем перестройки позиций руководителя в социальном взаимодействии, перехода с субъект-объектных отношений на субъект-субъектные, партнерские, которые характеризуются внутренним диалогом, единством субъектности и социальности личности. Другие варианты соотношения смысла и значения могут быть интерпретированы как показатели спектра позиций, в которых руководитель сознательно проявляет социальность или субъектность в поиске оптимальности смыслов, целей, свободы и ответственности.

Позиция руководителя в социальном взаимодействии, представленная в качестве взглядов, установок, диспозиций, мотивов, смыслов, стратегий личности относительно условий совместной деятельности и собственной профессиональной деятельности в организации субъект-субъектных отношений, реализуемых и отстаиваемых ею, передает сущностную характеристику понятия личности как субъекта деятельности.

Значения выступают в качестве инварианта суждений, цели и задачи, образа-модели и стратегии, опосредуя при этом координационные и субординационные связи субъектности и социальности в позициях партнера и далее субъекта-партнера при осознании их социальной конгруэнтности.

Смысл представлен как отношение притязаний субъекта к ожиданиям партнеров, которое регулирует деятельность, общение, состояние, сознание в неповторимой, индивидуально-личностной форме проявления, с учетом интерпретации контекста актуальной ситуации и ответственности руководителя.

Активность руководителя в позиции субъекта-партнера, проявляющаяся в реальном общении, поведении, деятельности, как субъекта, так и партнера, основана на их отношении. Она опосредуется коммуникативно-когнитивными, семантическими пространствами, которые объединены временем, смыслом, значением, обладают разной степенью структурированности/аморфности, фиксируемости/регулируемости в зависимости от системы самоотношений, проблем руководителя и уровня организованности взаимодействия. Таким образом, в управленческой деятельности выделяется некий конструкт, объединяющий смыслы, время, значение.

Характер конструкта «смысл-время-значение» определяет пространственно-временной диапазон возможностей руководителя. В позиции субъекта-партнера ярче всего демонстрируется возможность руководителя своевременно регулировать реальное общение, способность согласовать свою активность с активностью других, оформлять ее, настаивать на ней, придавать ей субъектность в социально-приемлемых формах в условиях предписаний и ограничений системы, предъявляя тем самым уровень психологической культуры.

Переход смысла в значение регулирует стратегии развития субъект-субъектных отношений, динамика которых потенциирует время. Данный переход может рассматриваться как механизм соуправления, развития психологической культуры руководителя, социально одобренных форм ее проявления. Если смысл совпадает со значением, то регуляция субъект-субъектных отношений осуществляется своевременно социально-одобренными способами взаимодействия и не находит сопротивления. При несовпадении смысла и значения ведущая роль в регуляции отношений принадлежит смыслу, который вкладывает руководитель в свою жизнь, профессиональную деятельность и позицию субъекта-партнера. Руководитель определяет (либо не определяет) стратегию соуправления, при которой наиболее ярко раскрываются (либо не раскрываются) его творческие способности, личностные качества, подготовленность к интеграции взаимоотношений, форма ответственности.

Соотношение смысла руководителя и значения, которое вырабатывается на основе рефлексии, внутреннего диалога, усиливает или ослабляет творческий потенциал активного поиска оптимальной стратегии решения поставленных задач. Ослабление творческого потенциала наблюдается тогда, когда значение занимает лидирующую позицию в отношении смысла и субъект не готов к потенциированию времени, актуализации или регуляции субъект-субъектных отношений.

Оптимальный уровень психологической культуры характеризуется соответствием смыслов и значений как свидетельство процесса произвольной саморегуляции межличностных отношений и ответственного поведения руководителя в условиях предписаний и ограничений системы. Таким образом, критерием перехода психологической культуры руководителя на оптимальный уровень развития является семантическое единство смысла и значения, своевременно актуализированное в модели субъект-субъектных отношений.

Анализ эмпирических данных проведенного нами исследования подтвердил связь эффективности решения задач соуправления с уровнем саморегуляции межличностных субъект-субъектных отношений.

Соуправление взаимодействием характеризуется диалектическим единством устойчивости и изменчивости как сложная система управления, обеспечивающая ее жизнедеятельность.

Психологическая культура руководителя на уровне презентации субъектности в позиции партнера взаимодействия позволяет моделировать, а впоследствии реализовать пространственно-временную траекторию соуправления, которое детерминировано субъект-субъектными отношениями в условиях предписаний и ограничений системы. Она предусматривает не только преобразование руководителем смыслового пространства взаимодействия, но и его временную регуляцию. С одной стороны, время взаимодействия ограничено уровнем развития системы субъект-субъектных отношений. С другой стороны, в рамках данных ограничений и предписаний временную регуляцию осуществляют партнеры взаимодействия. Умение руководителя рационально, своевременно регулировать субъект-субъектные отношения, создавать благоприятные условия труда убедительно свидетельствует о претворении в жизнь принципа оптимальности. При этом руководитель презентирует себя субъектом времени социального взаимодействия. Субъектом времени руководителю гораздо проще быть в субъект-объектных отношениях, когда осуществляется только саморегуляция времени. С переходом субъект-объектных отношений во взаимодействии на субъект-субъектные организация времени значительно усложняется в связи с постоянным учетом, соотнесением и координацией притязаний, темпов, ритмов, индивидуальных особенностей работоспособности партнеров и психологического времени коллективного субъекта (социального взаимодействия с социальным временем развития системы). Организация времени взаимодействия должна быть такой, чтобы не только получить желаемый результат совместной деятельности, уровень партнерства, но и удовлетворенность взаимодействием. При обращении к проблеме организации времени важно помнить принцип, выделенный К.А. Абульхановой, который определяет связь субъекта и времени: «Субъективность - это принадлежность времени субъекту, т.е. своевременность, а не субъективистское его использование».

Временная регуляция охватывает как в целом совместную деятельность, общение, так и отдельные ее этапы (выбор подходящего момента для совершения отдельной операции, способа связи, переход от одной операции к другой, сокращение времени выполнения операций и промежутков между ними). Особенность субъекта времени проявляется в таком перераспределении времени совместной деятельности, при котором каждый партнер осуществляет выбор времени, адекватный внешним и внутренним запросам деятельности. В зависимости от притязаний, цели возможен выбор различных способов организации времени.

Поэтому эффективность соуправления социальным взаимодействием зависит от ценностного единства коллективного субъекта, его руководителя, а также способов саморегуляции времени. Важной характеристикой саморегуляции времени является своевременность.

Внешний критерий психологической культуры выступает как предпосылка и условие адекватного (требованиям социального и личного времени) распределения времени взаимодействия. Своевременность определяется К.А. Абульхановой как критерий выбора способа разрешения противоречия между социальным и субъектным личности, способа приведения в соответствие внешних (социальных) и внутренних (психологических) условий .

В нашем исследовании своевременность есть критерий оптимального уровня развития психологической культуры. Индивидуальную способность к регуляции времени К.А. Абульханова рассматривает как способность к планированию, к определению последовательности операций во времени, способность сосредоточить максимум напряжения, усилий в данный момент, сохранять психические резервы до конца осуществления деятельности, устанавливать психологически и объективно-целесообразную ритмику. Данные дифиниции в соответствии с предметом нашего исследования позволяют выделить своевременность критерием эффективности соуправления социальным взаимодействием, которое опосредуется организованностью, мерой самоконтроля партнеров, их временным определением в условиях ограничений и предписаний системы субъект-субъектных отношений.

Определение во времени - сложный процесс, проходящий в несколько этапов, каждый из которых имеет свои формы организации. Первый этап, условно названный «этапом поверхностной социальной рефлексии» основан на рефлексии своего дискомфорта. Рефлексия переживаний дискомфорта направляет поиск основ аргументации собственной позиции. Внутренняя необходимость поиска этих оснований переводит субъекта с этапа социальной рефлексии на этап «субъективизирующей рефлексии» замыслов, намерений самореализации, где субъект отвечает себе на те вопросы, которые стали барьером регуляции взаимодействия.

Результатом этой рефлексии является выбор способа реализации. Процесс определения субъект-субъектных отношений во временных перспективах взаимодействия порождает у субъекта смыслы, исходя из особенностей значений, которые меняют привычные формы осмысления времени в ситуации взаимодействия. Изменение смыслов руководителя приводит к изменению критериев оценки времени. Время для субъекта становится более или менее наполненным. Результатом определения времени является, с одной стороны, иерархия смыслов, значений, выбранная, утвержденная в позиции субъекта-партнера, и компетентность руководителя, с другой - изменение отношений.

Соуправление социальным взаимодействием характеризуется успешностью определения времени, самоактуализации и регуляции субъект-субъектных отношений, т.е. своевременностью.

Выделенные характеристики взаимодействия во времени детерминированы, во-первых, разрешением противоречий между личностными смыслами, ценностями позиции субъекта-партнера и личностными смыслами других партнеров на основе интерпретации их способов самовыражения. Во-вторых, готовностью к самостоятельному, ответственному, профессионально-личностному выбору форм и способов самореализации себя и других в субъект-субъектных отношениях при достижении цели взаимодействия. В-третьих, желанием партнеров к интеграции и качественному изменению субъект-субъектных отношений, регуляции их во времени до соуправления. Эффективность соуправления обусловлена конструктивной способностью партнеров, реализацией модели «смысл-время-значение» в условиях субъект-субъектных отношений.

Основными детерминантами соуправления являются готовность и способность субъекта-партнера к самоуправлению, саморегуляции, т.е. их самостоятельность в поддержании или изменении сложившихся субъект-субъектных отношений. Самостоятельность многими исследователями личности рассматривается как интеграт психических процессов, характера и способностей, который проявляется в практической деятельности. О содержательной стороне самостоятельности говорится во многих публикациях, где самостоятельность рассматривается как необходимое условие продуктивности мыслительных процессов, как свойство ума. Другие определяют самостоятельность как черту личности, обеспечивающую выбор и реализацию определенного способа решения задач. Третьи характеризуют самостоятельность как показатель активности, пытливости личности, ее способности к познавательному поиску.

Но самостоятельность - это не только способность личности, это ее готовность выполнить ту или иную деятельность. Мотивационную основу деятельности раскрывает С.Л. Рубинштейн при определении самостоятельности. Самостоятельность им определяется как сознательная мотивированность и обоснованность действий, способность человека самому усматривать объективные основания для того, чтобы поступить так, а не иначе. Такое определение самостоятельности позволяет предполагать, что самостоятельность определяет характер детерминации конструкта «смысл-время-значение», обеспечивает динамизм позиции субъекта-партнера руководителя.

Если руководитель находится в позиции партнера, то самостоятельность детерминирует свободу выбора критерия ранжирования проблем и критерия интерпретации ситуаций взаимодействия. Если руководитель находится в позиции субъекта-партнера, то ярче всего самостоятельность детерминирует свободу в социальной категоризации как функции социального мышления руководителя. Социальная категоризация раскрывает взаимосвязь позиции личности руководителя для себя и для других (со стороны других), т.е., во-первых, со стороны личности делается выбор позиции, способа, активного содействия изменению или сохранению традиций взаимодействия, во-вторых, личность добивается принятия партнерами ее позиции. Очень актуальным становится феномен единства самостоятельности и социальной категоризации при разном уровне подготовленности партнеров социального взаимодействия к перестройке позиций. Кроме того, позиционно-детерминированная активность личности руководителя представляет информацию для интерпретации и определения исходного уровня подготовленности партнеров к взаимодействию.

Проблематизацию, интерпретацию, категоризацию К.А. Абульханова считает функциями социального мышления личности. Моделирование в этой связи выступает как интеграл выделенных функций социального мышления и опыта руководителя. Поэтому становится возможным определить социальное мышление когнитивным критерием психологической культуры руководителя, характеризующим степень осознанности единства социального и субъектного. Данный критерий определяет содержание психического в психологической культуре руководителя.

В этой связи творческая активность руководителя проявляются не только в ориентационно-оценочной деятельности, при выборе, утверждении или изменении социально-нравственной позиции партнеров, но и конструктивно-рефлексивной, эвристико-регулирующей деятельностей, где он выступает гарантом динамичности, стабильности, оптимальности, успешности организации.

Усиление конструктивной функции смысла руководителя обусловливает изменение направленности диалога, стратегической, тактической задачи «объяснения-понимания»: от объяснить, чтобы понять, к объяснить, чтобы тебя не только поняли, но и создали альтернативу твоему объяснению, представили свою версию интерпретации, предложенной для дискуссии, проблемы. Итак, творческая активность руководителя как субъекта-партнера выражается в способности моделировать ситуации взаимодействия, имеющие диалоговую основу акта объяснение-понимание.

Выделенные показатели позволяют составить представление о самоактуализации и самоосуществлении руководителя, его возможностях в совершенствовании профессионального мастерства. Продуктами психической деятельности руководителя в выделенном контексте являются модель, концептуальный проект развития системы субъект-субъектных отношений на основе совершенствования плана-программы организации соуправления. Продукты психической деятельности, как известно, являются системными критериями, а поэтому могут выступить в качестве критерия психологической культуры.

Модель социального взаимодействия и его развития, которая служит концептуальной основой регуляции совместной деятельности, определяется в качестве психосоциального критерия психологической культуры руководителя. Если у руководителя такой модели не имеется, то организация не имеет динамики развития субъект-субъектных отношений. Модель, предполагающая субъект-объектные отношения между руководителем и членами общности в решении проблем взаимодействия, не способствует развитию психологической культуры руководителя.

Соотнесение выделенных критериев психологической культуры руководителя позволяет указать на их единство по принадлежности. Единство критериев представлено конструктом «смысл-время-значение», реализовано в программе регуляции субъект-субъектных отношений, детерминировано профессиональной зрелостью руководителя и заключено в исследовании концепта «Я - профессионал».

Факторное решение внешнего и внутреннего критериев оказалось устойчивым к вариантам вращения варимакс, что подтверждает достоверность выделенных критериев. В результате факторного анализа было значимо подтверждено исходное теоретическое предположение о внутренней взаимосвязи выделенных критериев, показателей психологической культуры по отношению к критерию, который раскрывается через них.

Анализ корреляционной матрицы показал также, что ведущим критерием уровня развития психологической культуры является критерий позиции субъекта-партнера «ценностно-смысловая ориентация». Это подтверждается тем, что внешний интегральный критерий образует один фактор именно с критерием «ценностно-смысловая ориентация позиции субъекта-партнера и раскрывающими его показателями.

В то же время было продемонстрировано, что возможности развития психологической культуры детерминируются комплексом индивидных, личностных и субъектных особенностей руководителя, а также спецификой профессиональных позиций руководителя.

Применение факторного анализа с варимакс-вращением позволило нам также выявить тенденции развития психологической культуры.

Анализ каждой из выделенных тенденций позволяет охарактеризовать:

Уровень развития психологической культуры как системы взаимосвязанных структурно-функциональных компонентов;

Взаимозависимости между уровнем развития психологической культуры руководителя и его особенностями как индивида, личности и субъекта;

Возможности руководителя в саморазвитии и достижении позиции субъекта-партнера.

Библиографическая ссылка

760руб.

Содержание
Введение
Глава I. Теоретические аспекты психологической культуры руководителя и ее влияния на психологический климат в коллективе
1.1. Понятие психологической культуры руководителя
1.2. Характеристика социально – психологического климата в организации
Глава II. Эмпирическое исследование психологической культуры руководителя и ее влияния на психологический климат в коллективе
2.1. Организация исследования
2.2. Результаты эмпирического исследования
Выводы по исследованию
Заключение
Список литературы
Приложения

Введение

Психологическая культура руководителя.Влияние на психологический климат в коллективе.

Фрагмент работы для ознакомления

7
5
6
5
3
6. О.Ж.
5
4
5
4
5
3
5
7. У.П.
2
4
3
7
6
5
3
8. Я.А.
5
3
5
5
6
4
4
Хср.
4,5
4
5,6
5,1
5,1
4,6
4,9
Сравнительные результаты особенностей психологического климата в двух организациях представлены на рисунке 1.
Рис. 1. Сравнительные результаты особенностей психологического климата в двух организациях.
По представленным результатам видно, что коллектив первой организации, где руководитель проявляет демократический стиль руководство, является более сплоченным, контактным, открытым, информированным, ответственным, организованным и больше стремится к сохранению целостности своего коллектива, нежели сотрудники второй организации, где руководитель более директивный, авторитарный.
Для выяснения достоверности различий показателей социально - психологического климата в организациях и стилей руководства был применен статистический критерий Манна – Уитни. Результаты представлены в таблице 6.
Таблица 6
Результаты статистической обработки данных (критерий Манна - Уитни)
Методики
Сравниваемые показатели
Результат (Uкр = 13 при р = 0,05; Uкр = 7 при р = 0,01)
Оценка стиля руководства
Директивность
Коллегиальность
10
Либерализм
3
Степень интеграции
Стремление к сохранению целостности
4,5
Сплоченность
Контактность
15
Открытость
13
Организованность
3
Информированность
10,5
Ответственность
10,5
Статистически достоверными оказались многие различия. Так, можно утверждать, что руководитель второй организации проявляет более авторитарный стиль, а руководитель первой организации – демократический и либеральный стиль руководства. Сотрудники первой организации больше стремятся к сохранению целостности своей группы, они более сплочены при решении проблем, более открыты и информированы, считают себя более организованными и ответственными, чем сотрудники второго коллектива. Таким образом, социально – психологический климат первого коллектива с демократическим стилем управления является более благоприятным, чем климат в коллективе второй организации с авторитарным стилем управления.
Выводы по исследованию
На основе проведенного исследования можно сделать следующие выводы.
1. В двух организациях руководители используют разный стиль руководства. В первой организации руководитель более демократичен, он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации. Руководитель второй организации использует более авторитарный стиль руководства, то есть отдает предпочтение официальному характеру отношений, соблюдает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушить, навязывает свои решения.
2. По результатам диагностики выяснилось, что сотрудники организаций оценивают культуру руководства также как и руководители оценили свой стиль управления: первый – демократический, второй – авторитарный.
3. По результатам диагностики особенностей социально - психологического климата в коллективах выяснилось, что психологический климат первого коллектива с демократическим стилем управления на много благоприятнее климата во втором коллективе с авторитарным стилем руководства.
4. Статистический анализ подтвердил, что сотрудники первой организации больше стремятся к сохранению целостности своей группы, они более сплочены при решении проблем, более открыты и информированы, считают себя более организованными и ответственными, чем сотрудники второго коллектива.
5. Социально – психологический климат первого коллектива с демократическим стилем управления является более благоприятным, чем климат в коллективе второй организации с авторитарным стилем управления.
Заключение
Данное исследование было организовано с целью изучения психологической культуры руководителя и выявление ее влияния на психологический климат в коллективе.
В ходе теоретического анализа проблемы было определено понятие психологической культуры руководителя. Это интегративное свойство личности, которое обуславливает значимость основных ценностно – смысловых образований и обеспечивает управление на основе партнерских отношений, компетентность в решении организационных задач, а также оптимальность самореализации как субъекта управленческой деятельности и личности в целом. По отношению к управляемому руководителем коллективу сплав его личностных черт, мотивов, поведения выражается в стиле управления. В соответствии со стилем управления складывается тот или иной социально – психологический климат в группе сотрудников.
В работе была дана характеристика социально – психологического климата в организации. Социально – психологический климат – это интегральное понятие, социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений членов к коллективу как к целому.
Социально - психологический климат всегда строится на межличностных отношениях и является показателем их состояния. Он не возникает спонтанно, а является результатом усилий многих людей – как руководителей так и членов коллектива.
В ходе работы над исследованием была разработана программа эмпирического исследования особенностей психологической культуры руководителя и ее влияния на психологический климат в коллективе.
Была определена выборка исследования, а также отобраны методики исследования. В качестве объекта диагностики выступила деятельность двух организаций с разными стилями управления.
В ходе исследования выяснилось, что психологический коллектива с демократическим стилем управления на много благоприятнее климата в коллективе с авторитарным стилем руководства.
Сотрудники, имеющие демократического руководителя больше стремятся к сохранению целостности своей группы, они более сплочены при решении проблем, более открыты и информированы, считают себя более организованными и ответственными, чем сотрудники организации, имеющей авторитарного руководителя.
Таким образом, гипотеза исследования подтвердилась. Действительно, психологическая культура руководителя является важным фактором формирования социально – психологического климата в коллективе.
Результаты данного исследования могут быть использованы в организационной психологии, быть основой разработки рекомендаций и программ по улучшению психологической культуры руководителей и социально – психологического климата в организациях и быть основой для дальнейших исследований.
Список литературы
1. Вендров Е.Е. Психологические проблемы управления. М., Экономика, 1999.
2. Гончарова Н.Е. Организационная культура: Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам. -М., -Приор, 2007.
3. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. М., Экономика, 1990.
4. Китов А.И. Психология хозяйственного управления. М., 2004.
5. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. М., Политиздат, 1998.
6. Козлов В.В. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса. // Управление персоналом. - 2000. - №11. - С. 35-38.
7. Максименко А.А. Организационная культура: системно - психологические описания. Учеб. пособие. – Кострома: КГУ им. Н.А.Некрасова, 2003.
8. Михеев В. Социально-психологические аспекты управления. М., 2000.
9. Немов Р.С. Социальная психология: Краткий курс / Р.С. Немов, И.Р. Алтунина. – СПб.: Питер, 2008. – 208с.
10. Осипова Е. Модели организационной культуры. // Экспресс Электроника, № 4-6, 2002.
11. Парыгин Б.Д. Социальная психология / Б.Д. Парыгин. – СПб.: СПбГУП, 2003. – 616 с.
12. Платонов Ю.П. Психология коллективной деятельности. Ленинград, издательство Ленинградского университета, 1990.
13. Почебут Л. Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. - СПБ: Речь, 2000.
14. Практикум по возрастной психологии //под редакцией Головей Л.А., Рыбалко Е.Ф., «Речь», СПб., 2008. – 640с.
15. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие. Ред.-сост. Д.Я.Райгородский - Самара, 2001. – 360с.
16. Робер М., Тильман Ф. Психология индивида и группы. - М.: Прогресс, 1988.
17. Сидоренко Е. В. Методы математической обработки в психологии. – СПб.: ООО "Речь", 2007.
18. Спивак, В.А. Организационная психология / В.А. Спивак. СПб.: Нева, 2008.
19. Шепель В.М. Управленческая психология. М. “Экономика”. 1994. 284 с.
Приложения
Приложение 1
Диагностика склонности к определенному стилю руководства (Е.П.Ильин)
Инструкция. Представьте себе, что вы руководите коллективом. Вам предлагается ответить, как бы вы осуществляли это руководство в ситуациях, изложенных в опроснике. По каждому пункту опросника из трех вариантов ответа (а, б, в) выберите тот, который в большей степени характеризует ваше поведение в качестве руководителя, и соответствующую ответу букву обведите кружком.
Тест
1. При принятии важных решений вы:
a) посоветуетесь с коллективом;
b) постараетесь не брать на себя ответственность за принятие решения;
c) примете решение единолично.
2. При организации выполнения задания:
a) предоставите свободу выбора способа выполнения задания участникам коллектива, оставив за собой лишь общий контроль;
b) не будете вмешиваться в ход выполнения задания, полагая, что коллектив сам сделает все как надо;
c) будете регламентировать деятельность членов коллектива, строго определяя, как надо делать.
3. При осуществлении контроля за деятельностью подчиненных:
a) будете жестко контролировать каждого из них;
b) доверите осуществление контроля самим подчиненным;
c) посчитаете, что контроль не обязателен.
4. В экстремальной для коллектива ситуации:
a) будете советоваться с коллективом;
b) возьмете все руководство на себя;
c) полностью положитесь на лидеров коллектива.
5. Строя взаимоотношения с членами коллектива:
b) будете общаться, в основном если к вам обратятся;
c) будете поддерживать свободу общения между вами и подчиненными.
6. При управлении коллективом:
a) будете оказывать помощь подчиненным в их личных делах;
b) посчитаете, что в личные дела подчиненных нет необходимости вмешиваться;
c) будете интересоваться личными делами подчиненных скорее из вежливости.
7. В отношениях с членами коллектива:
a) будете стараться поддерживать хорошие личные отношения даже в ущерб деловым;
b) будете поддерживать только деловые отношения;
c) будете стараться поддерживать и личные, и деловые отношения в одинаковой степени.
8. По отношению к замечаниям со стороны коллектива:
a) не допустите замечаний в свой адрес;
b) выслушаете и учтете замечания;
c) отнесетесь к замечаниям безразлично.
9. При поддержании дисциплины:
a) будете стремиться к беспрекословному послушанию подчиненных;
b) сумеете поддерживать дисциплину без напоминания о ней подчиненным;
c) учтете, что поддержание дисциплины – это не ваш конек, и не будете оказывать давление на подчиненных.
10. В отношении того, что о вас подумает коллектив:
a) вам будет безразлично;
b) постараетесь всегда быть хорошим для подчиненных, на обострения не пойдете;
c) внесете коррективы в свое поведение, если оценка будет негативной.
11. Распределив полномочия между собой и подчиненными:
a) будете требовать, чтобы вам докладывали обо всех деталях;
b) будете полагаться на исполнительность подчиненных;
c) будете осуществлять только общий контроль.
12. При возникновении затруднений при принятии решения:
a) обратитесь за советом к подчиненным;
b) советоваться с подчиненными не будете, так как все равно отвечать за все придется вам;
c) примете советы подчиненных, даже если их не просили.
13. Контролируя работу подчиненных:
a) будете хвалить исполнителей, отмечать их положительные результаты;
b) будете выискивать в первую очередь недостатки, которые надо исправить;
c) осуществлять контроль будете от случая к случаю (зачем вмешиваться?).
14. Руководя подчиненными:
a) сумеете так приказать, что задания будут выполняться беспрекословно;
b) будете в основном использовать просьбу, а не приказ;
c) вообще не умеете приказывать.
15. При недостатке знаний для принятия решения:
a) будете решать сами – ведь вы же руководитель;
b) не побоитесь обратиться за помощью к подчиненным;
c) постараетесь отложить решение: может, все образуется само собой.
16. Оценивая себя как руководителя, можете предположить, что вы:
a) будете строгим, даже придирчивым;
b) будете требовательным, но справедливым;
c) к сожалению, будете не очень требовательным.
17. В отношении нововведений:
a) будете скорее консервативным (как бы чего не вышло);
b) если они целесообразны, то охотно их поддержите;
c) если они полезны, добьетесь их внедрения в приказном порядке.
18. Вы считаете, что в нормальном коллективе:
a) подчиненные должны иметь возможность работать самостоятельно, без постоянного и жесткого контроля руководителя;
b) должен осуществляться жесткий и постоянный контроль, так как на совесть подчиненных рассчитывать не приходится;
c) исполнители могут быть предоставлены сами себе.
Обработка и интерпретация результатов теста
Ключ к тесту
№ Ответы № Ответы
А В С А В С
1 Д Л А 10 А Л Д
2 Д Л А 11 А Л Д
3 А Д Л 12 Д А Л
4 Д А Л 13 Д А Л
5 Д А Л 14 А Д Л
6 Д А Л 15 А Д Л
7 Д А Л 16 А Д Л
8 А Д Л 17 Л Д А
9 А Д Л 18 Д А Л
За каждый сделанный выбор проставляется по 1 баллу.
А – автократический стиль руководства;
Д – демократический стиль руководства;
Л – либеральный (попустительский) стиль руководства.
Интерпретация результатов теста
Поскольку в чистом виде склонность к одному из стилей руководства практически не встречается, речь может идти о смешанных стилях руководства с тенденцией склонности к одному из них. Опрашиваемые чаще всего выбирают ответы, характеризующие демократический стиль руководства. Если таких ответов больше 12, можно говорить о склонности к демократическому стилю; если меньше и при этом выборы А на 3 балла превалируют над Л, можно говорить о склонности к авторитарно-демократическому стилю, а в случае превалирования на 3 балла выборов Л над А – о склонности к либерально-демократическому стилю.
Приложение 2
Диагностика стилей руководства (А.Л.Журавлев)
Инструкция. Вам будет предложено 27 характеристик деятельности руководителя и к каждой характеристике – по 5 вариантов ее проявления. Выберите, пожалуйста, один или несколько вариантов, которые подходят, и отметьте их. Просим быть искренним.
Тест
1. Распределение полномочий между руководителями и подчиненными:
1. централизует руководство, требует, чтобы обо всех деталях докладывали именно ему;
2. руководитель пассивен в выполнении управленческих функций;
3. четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными;
4. ожидает указаний сверху или даже требует их;
5. централизует руководство только в трудных ситуациях.
2. Действия руководителя в критических (напряженных) ситуациях:
1. в критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства;
2. критические ситуации не изменяют его способов руководства;
3. в критических ситуациях он не обходится без помощи вышестоящих руководителей;
4. сталкиваясь с трудностями, руководитель начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными;
5. в критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.
3. Контакты руководителя с подчиненными:
1. недостаточно общительный человек, с людьми разговаривает мало;
2. регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;
3. умеет общаться, но специально ограничивает общение с подчиненными, держится от них на расстоянии:
4. старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает трудности в общении;
5. общается в основном с активом коллектива.
4. Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя:
1. в отсутствие руководителя исполнители работают хуже;
2. коллектив не снижает продуктивности, если руководитель временно покидает его;
3. исполнители постоянно работают не в полную силу, при другом руководителе могли бы сделать больше;
4. продуктивность работы повышается в отсутствие руководителя;
5. в отсутствие руководителя коллектив работает с переменным успехом.
5. Отношение руководителя к советам и возражениям со стороны исполнителей:
1. сам обращается за советом к подчиненным;
2. не допускает, чтобы подчиненные ему советовали и тем более возражали;
3. подчиненные не только советуют, но и могут давать указания своему руководителю;
4. руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не особенно требуют этого;
5. если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю.
6. Контроль деятельности подчиненных:
1. контролирует работу от случая к случаю;
2. всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом;
3. контролируя работу, всегда замечает положительные результаты, хвалит исполнителей;
4. контролируя, обязательно выискивает недостатки в работе;
5. нередко вмешивается в работу исполнителей.
7. Соотношение решений производственных и социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:
1. его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу;
2. решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе;
3. в работе не заинтересован, подходит к делу формально;
4. больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений в коллективе, а не выполнению производственных. заданий;
5. когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.
8. Характер приказов руководителя:
1. приказывает так, что хочется выполнять;
2. приказывать руководитель не умеет;
3. просьба руководителя не отличается от приказа;
4. приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро;
5. его приказы вызывают у подчиненных недовольство.
9. Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных:
1. на критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней;
2. критику выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает;
3. не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это;
4. принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей;
5. не реагирует на критику.
10. Поведение руководителя при недостатке знаний:
1. сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком;
2. если чего-то не знает, то не боится это показать и обращается за помощью к другим;
3. можно сказать, что руководитель не стремится восполнить недостающие знания;
4. когда чего-то не знает, то скрывает это и старается самостоятельно восполнить недостатки в знаниях;
5. если руководитель не знает, как решить вопрос или выполнить работу, то поручает это своим подчиненным.
11. Распределение ответственности между руководителем и подчиненными:
1. складывается впечатление, что он боится отвечать за свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;
2. ответственность распределяет между собой и своими подчиненными;
3. всю ответственность возлагает только на себя;
4. нередко подчеркивает ответственность вышестоящих руководителей, старается свою ответственность переложить на них;
5. бывает, что руководитель, являясь ответственным за какое-то дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих руководителей.
12. Отношение руководителя к своим заместителям и помощникам:
1. старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами;
2. добивается безотказного подчинения заместителей и помощников;
3. руководителю безразлично, кто у него работает заместителем (помощником);
4. осторожен по отношению к заместителям, потому что боится за свое положение;
5. не желает иметь рядом очень квалифицированных специалистов
13. Эмоциональная удовлетворенность исполнителя в отсутствие руководителя:
1. исполнители довольны, когда отсутствует руководитель, они чувствуют некоторое облегчение;
2. с руководителем работать интересно, поэтому ожидают его возвращения;
3. отсутствие руководителя не замечается исполнителями;
4. вначале исполнители довольны, что руководитель отсутствует, а потом скучают;
5. сначала отсутствие руководителя чувствуется исполнителями, а затем быстро забывается.
14. Преобладающие методы воздействия на подчиненных:
1. для выполнения какой-то работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных;

Список литературы

Список литературы
1.Вендров Е.Е. Психологические проблемы управления. М., Экономика, 1999.
2.Гончарова Н.Е. Организационная культура: Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам. -М., -Приор, 2007.
3.Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. М., Экономика, 1990.
4.Китов А.И. Психология хозяйственного управления. М., 2004.
5.Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руко-водства. М., Политиздат, 1998.
6.Козлов В.В. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса. // Управление персоналом. - 2000. - №11. - С. 35-38.
7.Максименко А.А. Организационная культура: системно - психологиче-ские описания. Учеб. пособие. – Кострома: КГУ им. Н.А.Некрасова, 2003.
8.Михеев В. Социально-психологические аспекты управления. М., 2000.
9.Немов Р.С. Социальная психология: Краткий курс / Р.С. Немов, И.Р. Алтунина. – СПб.: Питер, 2008. – 208с.
10.Осипова Е. Модели организационной культуры. // Экспресс Электро-ника, № 4-6, 2002.
11.Парыгин Б.Д. Социальная психология / Б.Д. Парыгин. – СПб.: СПбГУП, 2003. – 616 с.
12.Платонов Ю.П. Психология коллективной деятельности. Ленинград, издательство Ленинградского университета, 1990.
13.Почебут Л. Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. - СПБ: Речь, 2000.
14.Практикум по возрастной психологии //под редакцией Головей Л.А., Рыбалко Е.Ф., «Речь», СПб., 2008. – 640с.
15.Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие. Ред.-сост. Д.Я.Райгородский - Самара, 2001. – 360с.
16.Робер М., Тильман Ф. Психология индивида и группы. - М.: Прогресс, 1988.
17.Сидоренко Е. В. Методы математической обработки в психологии. – СПб.: ООО "Речь", 2007.
18.Спивак, В.А. Организационная психология / В.А. Спивак. СПб.: Не-ва, 2008.
19.Шепель В.М. Управленческая психология. М. “Экономика”. 1994. 284 с.

Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.

* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.